PSM: Demarcation of the Field1PSM i

PSM: Demarcation of the Field1

PSM is the discipline that is concerned with the management of external resources—goods, services, capabilities, and knowledge—that are necessary for running, maintaining, and managing the primary and support processes of a firm at the most favorable conditions (Van Weele, 2010). Early references to the function go as far back as 1832, and times of difficult supply, such as wars and economic recessions, have helped to establish PSM as a management discipline (Leenders & Fearon, 2008). Accordingly, the economic recession and supply disruptions of the 1970s put the management of external resources high on the agenda of firms (Kraljic, 1983; Monczka, Handfield, Guinipero, Patterson, & Waters, 2010). This was also the time that transaction cost economics (TCE) emphasized cost efficiency in decisions about the boundary of the firm and the governance of supplier relationships (Williamson, 1981, 1991). Influenced by such developments, PSM has traditionally had a strong focus on cost reduction, through excellent negotiating tactics and competitive contracting. This cost focus still holds today for many researchers and practitioners, many of whom argue that PSM's added value predominantly lies in cost reduction (Anderson, Thomson, & Wynstra, 2000; Chen, Paulraj, & Lado, 2004; González-Benito, 2007).

Due to the increased outsourcing of business activities, PSM has developed into a functional domain of strategic relevance (Carr & Pearson, 1999; Carter, Monczka, Slaight, & Swan, 2000; Ellram & Carr, 1994; Gadde & Håkansson, 1994; Ogden, Petersen, Carter, & Monczka, 2005). As suppliers gradually became more important for the competitive positioning of the firm, research in the field examined topics such as supplier relationship management (Gelderman, 2003), collaborative networks (Holmen, Pedersen, & Jansen, 2007; Joshi, 2009; Spekman & Carraway, 2006), and early supplier involvement in new product development (Choi, Wu, Ellram, & Koka, 2002; Van Echtelt, 2004; Wynstra, 1998). The term “strategic purchasing” emerged in the literature (Ellram & Carr, 1994), but developed into a concept with a strong focus on the integration of the PSM function with other functional domains within the firm and the alignment of purchasing and supply objectives with corporate objectives (Carr & Pearson, 1999; Wolf, 2005). The strategic positioning of the discipline appears to focus more on the value-added of the “purchasing function” than the value-added of suppliers. The current research and literature remain inconclusive about the nature of the contribution firms may want to extract from their suppliers. This is why the dominant focus of the purchasing and supply domain still is on purchasing's “bottom line” impact through cost savings, quality improvement, and technology development (Trent & Monczka, 1998). The question of how firms could or should create customer and shared value (Porter & Kramer, 2006) using their supplier networks receives far less attention.

Supply chain management (SCM) involves a broader perspective than PSM. SCM is the part of the operations management discipline that examines three or more organizations involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a customer. SCM typically focuses on the coordination of business functions within and across organizations in a supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual organizations and the supply chain as a whole (Giunipero, Hooker, Joseph-Matthews, Yoon, & Brudvig, 2008; Mentzer et al., 2001). SCM research addresses topics such as the bullwhip effect (Lee, Padmanabhan, & Whang, 1997), supply chain capacity, sourcing decisions, planning, and scheduling (Kouvelis, Chambers, & Wang, 2006). Traditionally, SCM focuses on optimizing goods and materials flows, the information required for this, and selecting partners on strategic fit to facilitate an efficient goods flow (Chen & Paulraj, 2004; Mentzer, Min, & Zacharia, 2000). PSM, as a more focused discipline, carries prime responsibility for interaction with the upstream supply chain (Schoenherr et al., 2012), but should fulfill this responsibility with the needs of internal functions as well as the downstream customer(s) interests and demands in mind.

Today, SCM research has started to cover a broader spectrum of research topics and includes, among others, product and service development, quality management, logistics, information systems, and human resources management to reflect the value of a firm's capabilities in both manufacturing and service supply chains (Ellram, Tate, & Billington, 2004; Giunipero et al., 2008; Sampson & Spring, 2012). Service encounters within and between firms have become key for business operations and typically involve knowledge sharing, competencies, and a mutual understanding between buyer and supplier to enable optimal business-to-business service and goods exchange (Rosenzweig & Roth, 2007; Van der Valk, Wynstra, & Axelsson, 2009). Thus, SCM has moved from a dominant focus on flows of goods and information toward an increasing focus on how to mobilize and manage capabilities in supply chain relationships.

The focal point in SCM is how to generate value for a specific customer market or firm (Mentzer et al., 2001). Most supply chain research seems to focus on how to plan and manage internal activities and how to coordinate relationships with other supply chain partners (Frankel, Bolumole, Eltantawy, Paulraj, & Gundlach, 2008). Research in the field seems mainly concerned with running supply chain operations efficiently—doing things right—rather than effectively—doing the right things.

Our conclusion that creating value in supply chains is related to supply chain effectiveness calls for an examination of the literature on strategic management. The fundamental question in the field of strategic management is how firms achieve competitive advantage to be effective (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). Strategic management focuses on drafting, implementing, and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its objectives (Hoskisson, Hitt, Wan, & Yiu, 1999). Traditionally, these objectives are related to firm performance and to how to create value for the firm's customers and shareholders (Sirmon, Hitt, & Ireland, 2007).

During the past decades, several research streams in strategic management have attempted to explain the mechanisms through which firms create value. We explore in this article which of these research streams discuss how PSM and suppliers contribute to the process of creating and delivering value. PSM's relevance is tied to its capacity to create value. Next, we explore to what extent strategic management concepts are reflected in contemporary academic research in PSM. Both discussions will help us to provide answers to how relevant academic PSM research is and what can be carried out to improve its strategic relevance. In the last sections of this article, we discuss how to improve the rigor of purchasing and supply research. Research on strategically relevant topics has no value if it has not been executed with the highest possible rigor.

النتائج (العربية) 1:

إدارة المشتريات والتوريدات: ترسيم الحدود Field1PSM هو الانضباط معنية بإدارة الموارد الخارجية – السلع والخدمات وقدرات المعرفة – التي هي الضرورية لتشغيل وصيانة وإدارة المرحلة الابتدائية ودعم عمليات شركة مواتية في معظم الأحوال (Van ويلة، 2010). إشارات مبكرة للدالة انتقل منذ عام 1832، وأوقات العرض الصعبة، مثل الحروب، والركود الاقتصادي، وقد ساعد على إنشاء PSM كتخصص إدارة (لينديرس & فيرون, 2008). وبناء على ذلك، الركود الاقتصادي وانقطاع الإمدادات من السبعينات وضع إدارة الموارد الخارجية عالية على جدول الأعمال للشركات (كرالجيك، 1983؛ مونكزكا، هاندفيلد، جوينيبيرو، باترسون، والمياه، 2010). هذه المرة أيضا أن المعاملات التي تكلف الاقتصاد (أشكال التعبير الثقافي التقليدي) التأكيد على فعالية التكاليف في اتخاذ قرارات حول خط الحدود للشركة وإدارة علاقات الموردين (ويليامسون، 1981، 1991). يتأثر بهذه التطورات، كان PSM تقليديا تركيزاً قويا على خفض التكاليف، من خلال تكتيكات التفاوض ممتازة وتنافسية المقاولات. هذا التركيز التكلفة لا تزال تحتل اليوم للعديد من الباحثين والممارسين، وكثير منهم القول بأن القيمة المضافة لإدارة المشتريات والتوريدات يكمن أساسا في تخفيض التكلفة (أندرسون، طومسون، & فينسترا, 2000؛ تشن، بالراج & ﻻدو، 2004؛ González-Benito، 2007).بسبب زيادة من الاستعانة بمصادر خارجية لأنشطة الأعمال، تطورت PSM أحد المجالات فنية ذات الأهمية الاستراتيجية (كار & بيرسون، 1999؛ كارتر، مونكزكا، سليت، والبجعة، 2000؛ الرم & كار، 1994؛ جاد & Håkansson, 1994؛ شركة اوغدن، بيترسن، كارتر & مونكزكا, 2005). كما الموردين تدريجيا أصبح أكثر أهمية لتحديد المواقع التنافسية للشركة، البحث في حقل بحث المواضيع مثل إدارة العلاقة مع الموردين (جيلديرمان، 2003)، شبكات تعاونية (هولمن بيدرسن، ويانسن، 2007؛ جوشي، 2009؛ سبيكمان & Carraway، 2006)، وإشراك المورد في وقت مبكر في تطوير منتجات جديدة (تشوي، وو، الرم، وكوكا، 2002؛ فإن اتشتيلت، 2004؛ فينسترا، 1998). مصطلح "الشراء الاستراتيجي" ظهرت في الأدب (الرم & كار، 1994)، ولكن تطورت مفهوما مع تركيز قوي على تكامل الدالة PSM مع غيرها من المجالات الوظيفية داخل الشركة والمحاذاة لشراء وتوريد أهدافها مع أهداف الشركة (كار & بيرسون، 1999؛ الذئب، 2005). التمركز الاستراتيجي للانضباط ويبدو أن تركز أكثر على القيمة المضافة "وظيفة الشراء" من القيمة المضافة للموردين. المؤلفات والبحوث الحالية تظل غير حاسمة حول طبيعة مساهمة الشركات قد تحتاج إلى استخراج من مورديها. هذا السبب في التركيز المهيمنة في مجال الشراء والتوريد لا يزال في تأثير للشراء "الخلاصة" من خلال الوفورات في التكاليف وتحسين النوعية، وتطوير التكنولوجيا (ترينت & مونكزكا, 1998). مسألة كيف يمكن أن الشركات أو ينبغي إنشاء العملاء وتقاسم قيمة (بورتر & Kramer, 2006) باستخدام شبكاتها المورد يتلقى اهتماما أقل بكثير.إدارة سلسلة التوريد (SCM) تنطوي على منظور أوسع نطاقا من إدارة المشتريات والتوريدات. المجلس الأعلى للقضاة هو الجزء من عمليات إدارة الانضباط الذي يدرس ثلاثة أو أكثر من المنظمات العاملة في مجال تدفقات المنبع والمصب من المنتجات والخدمات والموارد المالية، معلومات من مصدر لأحد العملاء. SCM عادة ما تركز على التنسيق بين وظائف العمل داخل وعبر المنظمات في سلسلة توريد، لأغراض تحسين الأداء طويل الأجل للمنظمات الفردية وسلسلة التوريد ككل (جيونيبيرو، هوكر، جوزيف ماثيوز، يون، وبرودفيج، 2008؛ Mentzer et al., 2001). SCM البحث عناوين المواضيع مثل أثر السوط (لي، بادمانابهان & وانج, 1997)، توريد سلسلة القدرات، منبع القرارات، التخطيط، والجدولة (كوفيليس، الدوائر، ووانغ، 2006). تقليديا، المجلس الأعلى للقضاة ويركز على الاستفادة المثلى من تدفقات السلع والمواد، والمعلومات اللازمة لذلك، وتحديد الشركاء في الاستراتيجية التي تناسب لتسهيل تدفق سلع كفاءة (تشن & بالراج، 2004؛ Mentzer، دقيقة، وزكريا، 2000). إدارة المشتريات والتوريدات، كتخصص أكثر تركيزاً، يحمل المسؤولية الرئيسية للتفاعل مع سلسلة التوريد المنبع (ستشونير et al., 2012)، ولكن ينبغي الوفاء بهذه المسؤولية مع احتياجات الوظائف الداخلية، فضلا عن مصالح المتلقين للمعلومات customer(s) والمطالب في الاعتبار.اليوم، SCM البحث قد بدأت لتشمل طائفة أوسع من المواضيع البحثية ويشمل، بين أمور أخرى، المنتج وخدمة التنمية، إدارة الجودة، والنقل والإمداد، معلومات النظم، وإدارة الموارد البشرية تعكس القيمة لقدرات الشركة في التصنيع وخدمة توريد سلاسل (الرم، تيت، & بيلينغتون، 2004؛ جيونيبيرو et al., 2008؛ سامبسون & الربيع، 2012). أصبحت خدمة اللقاءات داخل وبين الشركات الرئيسية للعمليات التجارية، وعادة ما تنطوي على تبادل المعارف والكفاءات، والتفاهم بين المشتري والمورد لتمكين الأمثل للأعمال الخدمات والسلع الصرف (روزنزويج & روث، 2007؛ فإن دير فالك, فينسترا, & اكسلسون، 2009). وهكذا، انتقلت SCM من تركيز في المقام الأول على تدفقات السلع والمعلومات نحو زيادة تركيز على كيفية تعبئة وإدارة القدرات في علاقات سلسلة الإمداد.النقطة المحورية في المجلس الأعلى للقضاة كيفية توليد قيمة للسوق عميل معين أو شركة (Mentzer et al., 2001). ويبدو معظم البحوث سلسلة التوريد التركيز على كيفية تخطيط وإدارة الأنشطة الداخلية وكيفية تنسيق العلاقات مع غيرها من الشركاء سلسلة الإمداد (فرانكل، بولومولي، الطنطاوي، بالراج & غوندلاخ, 2008). البحوث في المجال يبدو المعنية أساسا بعمليات سلسلة التوريد بكفاءة تشغيل – القيام بالأمور في نصابها الصحيح — بدلاً من فعالية – القيام بالأشياء الصحيحة.وتدعو استنتاجنا أن خلق القيمة في سلاسل التوريد تتعلق بفعالية سلسلة التوريد لدراسة الأدب في الإدارة الاستراتيجية. مسألة أساسية في المجال الإدارة الاستراتيجية كيفية تحقيق الشركات ميزة تنافسية تكون فعالة (تيس، بيسانو، وشون، 1997). الإدارة الاستراتيجية تركز على صياغة وتنفيذ وتقييم القرارات التبادلية التي سوف تمكن منظمة من تحقيق أهدافها (هوسكيسون، هيت، Wan، ويو، 1999). تقليديا، ترتبط هذه الأهداف على أداء الشركات، وإلى كيفية خلق القيمة للعملاء للشركة وحملة الأسهم (سيرمون، هيت، وأيرلندا، 2007).خلال العقود الماضية، حاولت عدة تيارات البحوث في الإدارة الاستراتيجية لشرح الآليات التي من خلالها إنشاء شركات القيمة. نستكشف في هذه المادة التي تناقش كيفية إدارة المشتريات والتوريدات، والموردين تسهم في عملية خلق وتقديم قيمة من تيارات البحث هذه. أهمية إدارة المشتريات والتوريدات مرتبط بقدرتها على خلق القيمة. المقبل، ونحن استكشاف لمفاهيم الإدارة الاستراتيجية قدر ما تنعكس في البحوث العلمية المعاصرة في إدارة المشتريات والتوريدات. كل المناقشات سوف يساعدنا على تقديم إجابات للبحوث PSM الأكاديمية ذات الصلة كيف وما يمكن أن تنفذ لتحسين أهميته الاستراتيجية. في المقاطع الأخيرة من هذه المادة، ونحن مناقشة كيفية تحسين الدقة لشراء وتوريد للبحث. البحث عن المواضيع ذات الأهمية الاستراتيجية لا قيمة له في حالة عدم تنفيذه بأعلى دقة ممكنة.

النتائج (العربية) 2:

PSM: ترسيم Field1 PSM هو الانضباط أن تشعر بالقلق مع إدارة الموارد البضائع الخارجية، والخدمات، والقدرات، والمعرفة، والتي هي ضرورية لتشغيل وصيانة وإدارة العمليات الأولية ودعم شركة على الأكثر الظروف المواتية (فان Weele، 2010). وقد ساعدت إشارات مبكرة إلى وظيفة تذهب بقدر ما يعود إلى عام 1832، وأوقات العرض صعبة، مثل الحروب والركود الاقتصادي، لإنشاء PSM كنظام إدارة (يندرز وفيرون، 2008). وفقا لذلك، وضعت الركود والعرض الاضطرابات الاقتصادية من 1970s إدارة الموارد الخارجية عالية على جدول أعمال شركات (Kraljic، 1983؛ Monczka، Handfield، Guinipero، باترسون، ومياه، 2010). وكان هذا أيضا الوقت أكدت أن الاقتصاد تكلفة الصفقة (TCE) كفاءة التكاليف في اتخاذ القرارات حول حدود الشركة وإدارة علاقات الموردين (ويليامسون، 1981، 1991). تتأثر هذه التطورات، فقد كان PSM تقليديا تركيز قوي على خفض التكاليف، من خلال تكتيكات التفاوض ممتازة والتعاقد تنافسية. هذا التركيز التكلفة لا يزال يحمل اليوم لكثير من الباحثين والممارسين، وكثير منهم القول بأن قيمة PSM المضافة تكمن في الغالب في خفض التكاليف (أندرسون، طومسون، وWynstra، 2000؛ تشن، Paulraj، وادو، 2004؛ غونزاليس بينيتو، 2007) . نظرا لزيادة الاستعانة بمصادر خارجية من الأنشطة التجارية، وقد وضعت PSM إلى مجال وظيفي من أهمية استراتيجية (كار & بيرسون، 1999؛ كارتر، Monczka، Slaight، وسوان، 2000؛ & Ellram كار، 1994؛ & Gadde Håkansson الخصم، 1994؛ أوغدن، بيترسن، كارتر، وMonczka، 2005). والموردين وأصبحت تدريجيا أكثر أهمية لتحديد المواقع التنافسي للشركة، درست البحوث في مجال مواضيع مثل إدارة علاقات الموردين (Gelderman، 2003)، وشبكات تعاونية (هولمن، بيدرسن، ويانسن، 2007؛ جوشي، 2009؛ & Spekman Carraway ، 2006)، وأوائل مشاركة المورد في تطوير منتجات جديدة (تشوي، وو، Ellram، وكوكا، 2002؛ فان Echtelt، 2004؛ Wynstra، 1998). برز مصطلح "الشرائية الاستراتيجي" في الأدب (Ellram & كار، 1994)، ولكن تطورت إلى المفهوم مع تركيز قوي على دمج وظيفة PSM مع المجالات الأخرى الوظيفية داخل الشركة ومحاذاة شراء والأهداف العرض مع أهداف الشركة (كار & بيرسون، 1999؛ وولف، 2005). ويبدو أن الموقع الاستراتيجي للالانضباط للتركيز أكثر على القيمة المضافة من "وظيفة الشرائية" من ​​القيمة المضافة من الموردين. البحوث والمؤلفات الحالي تبقى غير حاسمة حول طبيعة الشركات المساهمة قد ترغب في استخراج من مورديها. هذا هو السبب في أن التركيز السائد في الشراء والتوريد المجال لا يزال على "بيت القصيد" تأثير الشرائية من خلال وفورات في التكاليف، وتحسين الجودة، وتطوير التكنولوجيا (ترينت وMonczka، 1998). مسألة كيفية شركات يمكن أو يجب أن تخلق العملاء والقيمة المشتركة (بورتر وكرامر، 2006) باستخدام شبكات الموردين من يتلقى اهتماما أقل بكثير. إدارة سلسلة التوريد (SCM) ينطوي على منظور أوسع من PSM. SCM هو جزء من الانضباط إدارة العمليات التي يدرس ثلاثة أو أكثر من المنظمات العاملة في التدفقات المنبع والمصب من المنتجات، والخدمات، والمالية، و / أو معلومات من مصدر للعميل. SCM يركز عادة على تنسيق وظائف العمل داخل وعبر المنظمات في سلسلة التوريد، لأغراض تحسين الأداء طويل الأجل للمؤسسات الفردية وسلسلة التوريد ككل (Giunipero، هوكر، جوزيف ماثيوز، يون، وBrudvig، 2008؛. Mentzer مارس وآخرون، 2001). ويتناول البحث SCM موضوعات مثل أثر السوط (لي، بادمانابهان، والعضو الذكري، 1997)، والقدرة على سلسلة التوريد، والقرارات المصادر، والتخطيط، وجدولة (كوفيليس، الدوائر، وانغ، 2006). تقليديا، يركز SCM على تحسين تدفقات السلع والمواد، والمعلومات اللازمة لذلك، واختيار الشركاء على تناسب الاستراتيجي لتسهيل تدفق البضائع كفاءة (تشن وPaulraj، 2004؛ Mentzer مارس، مين، وزكريا، 2000). PSM، كتخصص أكثر تركيزا، يحمل المسؤولية الأولى عن التفاعل مع سلسلة التوريد المنبع (Schoenherr وآخرون، 2012)، ولكن ينبغي القيام بهذه المسؤولية مع احتياجات الوظائف الداخلية وكذلك العملاء المصب (ق) مصالح ومطالب في العقل. أما اليوم فقد بدأ البحث SCM لتغطية أكبر شريحة ممكنة من الموضوعات البحثية، ويشمل، من بين أمور أخرى، وتطوير المنتجات والخدمات، وإدارة الجودة، والخدمات اللوجستية، ونظم المعلومات، وإدارة الموارد البشرية لتعكس القيمة عن قدرات الشركة في كل من سلاسل الصناعات التحويلية والخدمات العرض (Ellram، تيت، وبيلينغتون، 2004؛ Giunipero وآخرون، 2008؛. & سامبسون ربيع 2012). أصبحت لقاءات الخدمة داخل وبين الشركات المفتاح للعمليات التجارية وتشمل عادة تبادل المعرفة والكفاءات، والتفاهم المتبادل بين المشتري والمورد لتمكين الأمثل الخدمة وتبادل السلع التجارية الموجهة للأعمال (روزنزويج وروث، 2007؛ فان دير فالك ، Wynstra، وAxelsson، 2009). وهكذا، انتقلت SCM من التركيز المهيمن على تدفقات السلع والمعلومات نحو زيادة التركيز على كيفية تعبئة وإدارة قدرات في العلاقات سلسلة التوريد. والنقطة المحورية في SCM هي كيفية توليد القيمة لسوق عميل معين أو شركة (Mentzer مارس وآخرون، 2001). يبدو معظم الأبحاث سلسلة التوريد إلى التركيز على كيفية تخطيط وإدارة الأنشطة الداخلية وكيفية تنسيق العلاقات مع الشركاء الآخرين سلسلة التوريد (فرانكل، Bolumole، Eltantawy، Paulraj، وGundlach، 2008). البحوث في مجال يبدو يعنيه تشغيل عمليات سلسلة التوريد بكفاءة بالممارسة الأمور في نصابها الصحيح، بدلا من القيام بفعالية-الأمور في نصابها الصحيح. لدينا استنتاج مفاده أن يرتبط خلق قيمة مضافة في سلاسل التوريد لتزويد فعالية سلسلة يدعو إلى دراسة الأدب على استراتيجية الإدارة. والسؤال الأساسي في مجال الإدارة الاستراتيجية هو كيف الشركات على تحقيق الميزة التنافسية لتكون فعالة (Teece، بيسانو، وشوين، 1997). وتركز الإدارة الاستراتيجية على صياغة وتنفيذ وتقييم القرارات عبر الوظيفية التي سوف تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها (Hoskisson، Hitt، وان، ويو، 1999). تقليديا، ترتبط هذه الأهداف لأداء الشركات وكيفية خلق قيمة للعملاء للشركة والمساهمين (Sirmon، Hitt، وايرلندا، 2007). وخلال العقود الماضية، وقد حاول عدة تيارات البحوث في مجال الإدارة الاستراتيجية لشرح آليات من خلال شركات التي تخلق القيمة. نستكشف في هذه المقالة أي من هذه التيارات البحثية مناقشة كيفية المساهمة PSM والموردين في عملية خلق وتقديم القيمة. ويرتبط أهمية PSM لقدرتها على خلق القيمة. وبعد ذلك، نستكشف ما تنعكس مفاهيم الإدارة الاستراتيجية ما في البحوث الأكاديمية المعاصرة في إدارة المشتريات والتوريدات. وسيقوم كل المناقشات يساعدنا على تقديم إجابات على كيفية البحث PSM الأكاديمية ذات الصلة هو وماذا يمكن القيام بها لتحسين أهميتها الاستراتيجية. في الأجزاء الأخيرة من هذه المادة، ومناقشة كيفية تحسين دقة البحث الشراء والتوريد. البحث عن الموضوعات ذات الصلة استراتيجيا ليس له قيمة إذا لم يتم تنفيذه وفقا لأعلى دقة ممكنة.