The Crisis Management Continuum: Pl

The Crisis Management Continuum: Planning

Introduction


As mentioned above, planning relates to getting your institution in the best position
to react to, and recover from, a crisis. Planning for a crisis is discussed in some detail throughout this manual. For example, the chapter on explosive threats helps you consider what is necessary to plan to respond to an explosive threat-related crisis at your institution. The chapter on armed intruders seeks to do the same.

However, there are two elements of planning that are unique to managing a crisis:

• Creating escalation rules for your employees and


• Creating a crisis team.

In short, the goal is to have employees who know when to report problems and a team of senior employees who are ready to react to them. Each will be discussed in turn.



Creating Escalation Rules for Your Employees: Preventing, Detecting and Controlling a Crisis

Creating escalation rules for your employees is an essential element in crisis prevention, detection, and control. This means that you train your employees to bring matters
to the attention of more senior personnel for their analysis and handling as soon as possible, preferably before they become critical. It means not only setting clear rules for when an employee must notify senior staff of a problem (for example, whenever a caller or letter writer mentions suing your institution), but also empowering staff to feel
comfortable reporting concerns to senior staff (for example, ensuring that junior staff do
not feel at risk of ridicule or a negative job review if they in good faith report what they inaccurately believe is a problem).

Without such rules, a developing crisis may go unnoticed by senior management until it develops, appears in the press, and/or turns into a calamity.

• Choosing to Act — or Not

Creating escalation rules is important because when and how a manager becomes aware of a crisis can often determine how an institution responds — and how successful it can be in its response. Consider these two scenarios:

1. A synagogue employee receives a phone call that, while not overtly threatening, is a rambling speech that contains some very anti-Semitic remarks. The employee doesn’t inform the director of the call. (Institutional discussion of situation ends)

2. A synagogue employee receives a phone call that, while not overtly threatening, is a rambling speech that contains some very anti-Semitic remarks. After the call, the employee makes a note of all the information relating to the call, informs his/her supervisor (the synagogue director), who in turn calls the police to file a report. Afterwards, after consulting with the synagogue President, he/she decides that the situation warrants extra security during the upcoming high holidays and briefs security personnel accordingly.

النتائج (العربية) 2:

أزمة إدارة التواصل: التخطيط مقدمة وكما ذكر أعلاه، يتعلق التخطيط للحصول مؤسستك في أفضل وضع للرد على، والتعافي من، أزمة. التخطيط للأزمة يتم مناقشتها بشيء من التفصيل في هذا الدليل. على سبيل المثال، الفصل المتعلق التهديدات المتفجرة يساعدك على النظر في ما هو ضروري للتخطيط للرد على الأزمة المتعلقة التهديد المتفجرة في مؤسستك. الفصل المتعلق الدخلاء المسلح يسعى إلى أن تحذو حذوها. ومع ذلك، هناك نوعان من عناصر التخطيط التي هي فريدة من نوعها لإدارة الأزمة: • إنشاء قواعد التصعيد لموظفيك و. • إنشاء فريق الأزمات وباختصار، فإن الهدف هو أن يكون الموظفين الذين يعرفون متى تقرير عن المشاكل وفريق من كبار الموظفين الذين هم على استعداد للرد عليها. سيتم مناقشة لكل منها على حدة. إنشاء قواعد التصعيد لموظفيك: منع وكشف والسيطرة على أزمة إنشاء قواعد التصعيد لموظفيك هو عنصر أساسي في منع وقوع الأزمات، والكشف، والسيطرة عليها. هذا يعني أنك تدريب موظفيك لجلب المسائل انتباه المزيد من كبار الموظفين لتحليل ومعالجة لفي أقرب وقت ممكن، ويفضل قبل أن تصبح حرجة. وهو ما يعني عدم وضع فقط قواعد واضحة لعند الموظف أن يخطر كبار موظفي مشكلة (على سبيل المثال، كلما يذكر المتصل أو خطاب الكاتب يقاضي مؤسستكم)، ولكن تمكين الموظفين أيضا أن يشعر المخاوف التقارير مريحة لكبار الموظفين (على سبيل المثال، التأكد من أن صغار الموظفين لم يكن يشعر بأنه في خطر السخرية أو مراجعة عمل سلبي إذا كانوا في تقرير حسن النية ما يعتقدون غير دقيق هي المشكلة). وبدون هذه القواعد، وأزمة النامية قد تذهب دون أن يلاحظها أحد من قبل الإدارة العليا حتى يطور، يظهر في الصحافة و / أو يتحول إلى كارثة. • اختيار لقانون - أو عدم إنشاء قواعد التصعيد مهم جدا لأنه متى وكيف تصبح مدير علم أزمة يمكن في كثير من الأحيان تحديد كيفية استجابة مؤسسة - ومدى النجاح الذي يمكن أن يكون في ل استجابة. النظر في هذين السيناريوهين: 1. يتلقى الموظف كنيس مكالمة هاتفية أنه في حين لا يهدد علنا، هو الكلام غير المترابط الذي يحتوي على بعض الملاحظات جدا المعادية للسامية. لا الموظف ليس بإبلاغ مدير المكالمة. (مناقشة المؤسسية الوضع تنتهي) 2. يتلقى الموظف كنيس مكالمة هاتفية أنه في حين لا يهدد علنا، هو الكلام غير المترابط الذي يحتوي على بعض الملاحظات جدا المعادية للسامية. بعد المكالمة، الموظف يجعل علما بجميع المعلومات المتعلقة المكالمة، يبلغ به / المشرف عليها (مدير المجمع)، والذي بدوره باستدعاء الشرطة لتقديم التقرير. بعد ذلك، وبعد التشاور مع رئيس كنيس، وقال انه / انها قررت ان الوضع يستوجب امنية اضافية خلال عطلة الاعياد عالية القادمة وأفراد الأمن ملخصات وفقا لذلك.

النتائج (العربية) 3:

إدارة الأزمات المتوالية: عرض التخطيط




كما ذكر أعلاه، تتعلق بالتخطيط للحصول على المؤسسة الخاصة بك في أفضل وضع
يرد على التعافي من الأزمة.التخطيط لمواجهة الأزمات، نوقشت بشيء من التفصيل في هذا الدليل.على سبيل المثال،الفصل على المخاطر التي تشكلها المتفجرات تساعدك على النظر في ما هو ضروري لوضع خطة لمواجهة خطر تفجر أزمة تتعلق في مؤسستكم.الفصل المتعلق الدخﻻء المسلحين تسعى إلى أن تحذو حذوها.

ولكن هناك اثنين من عناصر التخطيط التي هي فريدة من نوعها لإدارة الأزمات:

• إنشاء قواعد التصعيد على موظفيك


• خلق أزمة الفريق

باختصار