Framing: identifying and solving pr

Framing: identifying and solving problems
“Ideas come from wherever they come from.” Andy Hines
Before launching yourself into a future-changing effort, frame it. Make sure you’re working on the
right problem: solving the wrong problem solves nothing. And make sure that it can be handled: do
you and the organization have the capacity to change it?
The time you invest in framing pays off with huge returns: you will know your audience and you will
solve the right problem. The process is:
1. Adjust attitudes so that your people have positive expectations about the future. Know your
biases and recognize that self-delusion and wishful thinking are barriers to strategic
forecasting. Use whole-brain processes that embrace complexity in addition to linear
thinking. Recognize that different changes occur at different rates and will have different
impacts at different times.
2. Know the audience. Learn as much as possible about the organization. Find out what’s
keeping its people awake at night.
3. Understand the rationale and purpose. Explore the future to influence the present. Seek to
improve the mental model of the decision makers. Balance exploration (longer term) and
exploitation (now). Explore whether the problem as presented is really the problem to be
solved: sometimes the stated problem (“Improve the furniture supply system.”) is actually
another problem (“Make the warehouse the store.”).
4. Set objectives, and define them in terms that can be measured. Focus on outcomes, not
outputs. Work in multiple time horizons that consider different perspectives and viewpoints,
including evolution over time. Weave “inside and now” with “outside and then;” i.e., look at
the present as well as the future.
5. Select the team and make strategic foresight as immersive and interactive as possible. As a
source of new learning, include people who do not agree.
6. Create a strategic work environment that is conducive to open and uninhibited thinking.
Encourage experiments and prototypes to get a sense for all of the options.
Your audience includes anyone who will be affected by the effort, but pay special attention to those
who will be directly involved in it. What is their approach to work and the future? Are they likely to
support or push against the change effort?

النتائج (العربية) 1:

تأطير: تحديد وحل المشاكل"أفكار تأتي من أينما أتوا". هاينز Andyقبل إطلاق نفسك إلى جهد تغيير المستقبل، الإطار. تأكد من أنك تعمل علىالحق المشكلة: حل مشكلة خطأ لا يحل أي شيء. وتأكد من أن أنها يمكن التعامل معها: هللك والمنظمة لديها القدرة على تغييره؟الوقت تقوم بالاستثمار في تأطير يدفع قبالة مع عوائد ضخمة: سوف تعرف جمهورك وسوفحل هذه المشكلة الصحيح. هذه العملية:1-ضبط المواقف بحيث الخاص بك الناس لديهم التوقعات الإيجابية عن المستقبل. تعرف الخاص بكالتحيز ونسلم بأن الوهم الذاتي والتمني الحواجز للاستراتيجيةالتنبؤ. استخدام عمليات الدماغ الجامع أن احتضان التعقيد بالإضافة إلى خطيالتفكير. الاعتراف بأن التغيرات المختلفة تحدث بمعدلات مختلفة، وسوف تكون مختلفةالآثار في أوقات مختلفة.2-معرفة الجمهور. تعلم قدر المستطاع عن المنظمة. معرفة ما فيحفظ شعبها مستيقظا في الليل.3-فهم الأساس المنطقي والهدف. استكشاف المستقبل للتأثير في الوقت الحاضر. تسعى إلىتحسين النموذج العقلي لصانعي القرار. تحقيق التوازن بين الاستكشاف (طويلة الأجل) والاستغلال (الآن). استكشاف ما إذا كانت المشكلة كما عرضت هي حقاً المشكلة أنحلها: في بعض الأحيان مشكلة المعلنة ("تحسين نظام الإمداد بالأثاث.") في الواقعوثمة مشكلة أخرى ("جعل المستودع المخزن.").4-تحديد أهداف، وتعريف تلك العبارات التي يمكن قياسها. التركيز على النتائج، لاالنواتج. العمل في آفاق زمنية متعددة تأخذ في الاعتبار وجهات النظر المختلفة ووجهات النظر،بما في ذلك تطور على مر الزمن. نسج "في الداخل والآن" مع "خارج ومن ثم؛" انظروا إلى أيهذا فضلا عن المستقبل.5-حدد الفريق وجعل التبصر الاستراتيجي غامرة وتفاعلية قدر المستطاع. كمامصدر للتعلم الجديد، وتشمل الأشخاص الذين لا يتفقون.6-إنشاء بيئة عمل استراتيجية التي تؤدي إلى التفكير مفتوحة وغير مأهولة.تشجيع التجارب والنماذج للحصول على شعور لجميع الخيارات.جمهورك ويشمل أي شخص سوف تتأثر بهذا الجهد، ولكن تولي اهتماما خاصا لتلكالذين سوف تكون مشاركة مباشرة في ذلك. ما هو نهجها في العمل وفي المستقبل؟ هم يحتمل أندعم أو دفع ضد عملية التغيير؟

النتائج (العربية) 2:

تأطير: تحديد وحل المشكلات
". أفكار تأتي من أي مكان أتوا" اندي هاينز
قبل إطلاق نفسك في جهد تغيير المستقبل، طرحها. تأكد من أنك تعمل على
مشكلة اليمين: حل مشكلة الخطأ يحل أي شيء. وتأكد من أنه يمكن التعامل معها: هل
أنت والمنظمة لديها القدرة على تغييره؟
والوقت الذي تستثمر في تأطير يؤتي ثماره مع عوائد ضخمة: سوف تعرف جمهورك وسوف
تحل المشكلة الصحيحة. هذه العملية هي:
1. ضبط المواقف حتى أن الناس لديك توقعات إيجابية بشأن المستقبل. تعرف بك
التحيزات وندرك أن خداع الذات والتفكير بالتمني عوائق أمام الاستراتيجي
التنبؤ. استخدام العمليات كامل الدماغ التي تحتضن التعقيد بالإضافة إلى خطي
التفكير. ندرك أن تحدث تغيرات مختلفة بأسعار مختلفة وسيكون لها مختلف
الآثار في أوقات مختلفة.
2. تعرف الجمهور. تعلم قدر الإمكان عن المنظمة. معرفة ما
حفظ شعبها مستيقظا في الليل.
3. فهم المنطق والغرض منها. استكشاف المستقبل للتأثير على الحاضر. تسعى إلى
تحسين النموذج العقلي من صناع القرار. موازنة التنقيب (على المدى الطويل)
والاستغلال (الآن). استكشاف ما إذا كانت المشكلة كما عرضت هي حقا مشكلة يجب
حلها: في بعض الأحيان مشكلة صرح (". تحسين نظام الإمداد الأثاث") هو في الواقع
مشكلة أخرى ("جعل المستودع المخزن.").
4. تحديد الأهداف، وتحدد لهم في الشروط التي يمكن قياسها. التركيز على النتائج وليس
المخرجات. العمل في آفاق زمنية متعددة بأن تنظر جهات النظر وجهات النظر المختلفة،
بما في ذلك تطور مع مرور الوقت. نسج "داخل والآن" مع "الخارج ثم"؛ أي، أن ننظر في
الوقت الحاضر وكذلك المستقبل.
5. حدد فريق وجعل الاستبصار الاستراتيجي كما غامرة والتفاعلية وقت ممكن. باعتبارها
مصدرا للتعلم الجديد، وتشمل الأشخاص الذين لا نوافق على ذلك.
6. خلق بيئة عمل استراتيجية تفضي إلى فتح والتفكير غير مطروقة.
تشجيع التجارب والنماذج للحصول على شعور لجميع الخيارات.
ويشمل جمهورك أي شخص سوف تتأثر الجهد، ولكن إيلاء اهتمام خاص لأولئك
الذين سوف تكون مباشرة تشارك في ذلك. ما هو نهجها في العمل والمستقبل؟ هل من المحتمل أن
تدعم أو دفع ضد جهود التغيير؟

النتائج (العربية) 3:

تأطير: تحديد وحل المشاكل
"تأتي الأفكار من أي مكان أتت من" أندى هاينز
قبل اطلاق نفسك في المستقبل تغيير الجهد الإطار.تأكد من أنك تعمل على
صحيح المشكلة: حل مشكلة الخطأ لا يحل أي شيء.و تأكد من أنه يمكن التعامل معها: هل
كنت منظمة و لها القدرة على تغيير ذلك؟
مرة كنت تستثمر في تأطير يؤتي ثماره مع عائدات ضخمة: سوف تعرف جمهورك سوف
حل حق المشكلة.العملية:
1.تعديل المواقف حتى أن الناس لديهم توقعات إيجابية بشأن المستقبل.اعرف لكم
التحيزات وعدم الاعتراف بأن خداع الذات والتمني الحواجز الاستراتيجية
التنبؤ.استخدام كامل عمليات الدماغ التي تشمل التعقيد بالإضافة إلى خطي
التفكير.الاعتراف بأن مختلف التغيرات التي تحدث في أسعار مختلفة و سوف يكون مختلفا

يؤثر في أوقات مختلفة.يعرف الجمهور.تعلم أكبر قدر ممكن من المعلومات عن المنظمة.معرفة ما حفظ الناس مستيقظا في الليل 3

.فهم السبب و الغرض.استكشاف المستقبل للتأثير على هذا.تحاول
تحسين النموذج العقلي من صناع القرار.التوازن الاستكشاف (على المدى الطويل)
الاستغلال (الآن).استكشاف ما إذا كانت المشكلة كما عرضها هو حقا أن تكون
حل المشكلة: في بعض الأحيان ذكر المشكلة ("تحسين نظام توريد الأثاث". هو فعلا
مشكلة أخرى ("جعل مستودع تخزين"..
4.وضع أهدافو تحدد لهم بعبارات يمكن قياسها.التركيز على النتائج وليس
النواتج.العمل في العديد من الآفاق الزمنية التي تعتبر وجهات نظر مختلفة ووجهات النظر،
بما في ذلك التطور على مر الزمن.نسج "داخل و خارج ثم الآن" مع "؛" أي نظرة على الحاضر وكذلك المستقبل

5.حدد فريق جعل الاستبصار الاستراتيجي معمقة قدر من التفاعل.
مصادر التعلم الجديدة تشمل الناس الذين لا يوافقون
6.خلق بيئة عمل استراتيجية تفضي إلى التفكير المفتوح والمنفتح.
تشجيع التجارب والنماذج للحصول على فكرة عن جميع الخيارات.
جمهورك يشمل كل الذين سيتضررون من الجهد، ولكن إيلاء اهتمام خاص لتلك
الذي سيكون فيها مباشرة.ما هو نهجها في العمل و المستقبل؟وهل من المحتمل أن
الدعم أو دفع ضد تغيير الجهد؟