Estimating the unit times of activi

Estimating the unit times of activities.

Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it takes to carry out one unit of each kind of activity. These numbers can be obtained through interviews with employees or by direct observation. There is no need to conduct surveys, although in large organizations, surveying employees may help. It is important to stress, though, that the question is not about the percentage of time an employee spends doing an activity (say, processing orders) but how long it takes to complete one unit of that activity (the time required to process one order). Once again, precision is not critical; rough accuracy is sufficient. In the case of our example, let’s suppose that managers determine that it takes 8 minutes to process an order, 44 minutes to handle an inquiry, and 50 minutes to perform a credit check.
Deriving cost-driver rates.

The cost-driver rates can now be calculated by multiplying the two input variables we have just estimated. For our customer service department, we obtain cost-driver rates of $6.40 (8 multiplied by $0.80) for processing customer orders, $35.20 (44 by $0.80) for handling inquiries, and $40 (50 by $0.80) for performing credit checks. Once you have calculated these standard rates, you can apply them in real time to assign costs to individual customers as transactions occur. The standard cost rates can also be used in discussions with customers about the pricing of new business.

Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.

The Impact of Practical Capacity

In the case of our customer service department, the traditional ABC survey produced a work distribution of 70%, 10%, and 20% of the employees’ time performing the department’s three activities. But while that distribution did reflect how workers spent their productive time, the fact that their total productive time was significantly less than their practical capacity of 32 hours per worker per week was completely ignored. The calculation of resource costs per time unit forces the company to incorporate estimates of the practical capacities of its resources, allowing the ABC cost drivers to provide more accurate signals about the cost and the underlying efficiency of its processes.
Analyzing and reporting costs.

Time-driven ABC enables managers to report their costs on an ongoing basis in a way that reveals both the costs of a business’s activities as well as the time spent on them. In our customer service department example, a time-driven ABC report would look like the exhibit “ABC, the Time-Driven Way.”

ABC, the Time-Driven Way

Note that the report highlights the difference between capacity supplied (both quantity and cost) and the capacity used. Managers can review the cost of the unused capacity and contemplate actions to determine whether and how to reduce the costs of supplying unused resources in subsequent periods; they can then monitor those actions over time. In some cases, the information can save companies that are considering expansion from making unnecessary new investments in capacity. For example, the vice president of operations at Lewis-Goetz, a hose and belt fabricator based in Pittsburgh, saw from his time-driven ABC model that one of his plants was operating at only 27% of capacity. Rather than attempt to downsize the plant, he decided to maintain the capacity for a large contract he expected to win later that year, for which he otherwise would have created new capacity.
Updating the model.

Managers can easily update their time-driven ABC models to reflect changes in operating conditions. To add more activities for a department, they don’t have to reinterview personnel; they can simply estimate the unit time required for each new activity.

Managers can also easily update the cost-driver rates. Two factors can cause these rates to change. First, changes in the prices of resources supplied affect the cost per time unit of supplying capacity. For example, if employees receive an 8% compensation increase, the resource cost rate in our example increases from $0.80 per supplied minute to $0.864 per minute. If new machines are substituted or added to a process, the resource cost rate is modified to reflect the change in operating expense associated with introducing the new equipment.

The second factor that can cause a change in the activity cost-driver rate is a shift in the efficiency of the activity. Quality programs, continuous improvement efforts, reengineering, or the introduction of new technology can enable the same activity to be done in less time or with fewer resources. When permanent, sustainable improvements in a process have been made, the ABC analyst recalculates the unit time estimates (and therefore the demands on resources) to reflect the process improvements. For example, if the customer service department gets a new database system, the reps may be able to perform a standard credit check in 20 minutes rather than 50 minutes. To accommodate the improvement, just change the unit time estimate to 20 minutes, and the new cost-driver rate automatically becomes $16 per credit check (down from $40). Of course, you then have to add back in the cost impact of purchasing the new database system by updating the cost per time unit estimate, so the final figure may be somewhat higher than $16.

By updating the ABC model on the basis of events rather than on the calendar (once a quarter or annually), you get a much more accurate reflection of current conditions. Any time analysts learn about a significant shift in the costs of resources supplied or the practical capacity of those resources, or about a change in the resources required to perform the activity, they update the resource cost per time unit, or resource cost rate, estimates. And any time they learn of a significant and permanent shift in the efficiency with which an activity is performed, they update the unit time estimate.
Time Equations to Capture Complexity

So far, we have relied on an important simplifying assumption that all orders or transactions of a particular type are the same and require the same amount of time to process. But time-driven ABC does not demand this simplification. It can accommodate the complexity of real-world operations by incorporating time equations, a new feature that enables the model to reflect how order and activity characteristics cause processing times to vary. Time equations greatly simplify the estimating process and produce a far more accurate cost model than would be possible using traditional ABC techniques.

The key insight is that although transactions can easily become complicated, managers can usually identify what makes them complicated. The variables that affect most such activities can often be precisely specified and are typically already recorded in a company’s information systems. To take an example, let’s assume a manager is looking at the process of packaging a chemical for shipment. In this situation, complexity arises from the potential need for special packaging and the additional demands of air as opposed to ground transportation.

Let’s say that if the chemical is already packaged in a way that meets standard requirements, it should take 0.5 minutes to prepare it for shipment. If the item requires a new package, however, the manager estimates, either from experience or from making several observations, that an additional 6.5 minutes will be required to supply the new packaging. And if the item is to be shipped by air, he or she knows (or can quickly determine) that it will take about 2 minutes to put the package in an air-worthy container.

This information allows the manager to estimate the time required for the packaging process:

Packaging Time = 0.5 + 6.5 [if special packaging required] + 2.0 [if shipping by air]

Many companies’ ERP systems already store data on order, packaging, distribution method, and other characteristics. These order- and transaction-specific data enable the particular time demands for any given order to be quickly determined using a calculation like the one above.

Thanks to this extension, the time-driven approach to ABC can capture the complexities of business far more simply than the traditional ABC system could, which might well have had to account for varying transaction times by treating each variant of the process as a distinct activity. Consider the case of Hunter Corporation (not its real name), a large, multinational distributor of scientific products, whose 27 facilities process more than one million orders each month to distribute up to 300,000 different product SKUs to 25,000 customers. Its old ABC model required that employees in its inside sales department (the salespeople handling phone and Internet orders rather than dealing with customers face-to-face) estimate each month the percentage of their time that they spend on three activities: customer setup, order entry, and order expediting.

With the time-driven approach, Hunter’s ABC team of analysts was able to group the three activities into a single departmental pro

Estimating the unit times of activities.

Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it takes to carry out one unit of each kind of activity. These numbers can be obtained through interviews with employees or by direct observation. There is no need to conduct surveys, although in large organizations, surveying employees may help. It is important to stress, though, that the question is not about the percentage of time an employee spends doing an activity (say, processing orders) but how long it takes to complete one unit of that activity (the time required to process one order). Once again, precision is not critical; rough accuracy is sufficient. In the case of our example, let’s suppose that managers determine that it takes 8 minutes to process an order, 44 minutes to handle an inquiry, and 50 minutes to perform a credit check.
Deriving cost-driver rates.

The cost-driver rates can now be calculated by multiplying the two input variables we have just estimated. For our customer service department, we obtain cost-driver rates of $6.40 (8 multiplied by $0.80) for processing customer orders, $35.20 (44 by $0.80) for handling inquiries, and $40 (50 by $0.80) for performing credit checks. Once you have calculated these standard rates, you can apply them in real time to assign costs to individual customers as transactions occur. The standard cost rates can also be used in discussions with customers about the pricing of new business.

Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.

The Impact of Practical Capacity

In the case of our customer service department, the traditional ABC survey produced a work distribution of 70%, 10%, and 20% of the employees’ time performing the department’s three activities. But while that distribution did reflect how workers spent their productive time, the fact that their total productive time was significantly less than their practical capacity of 32 hours per worker per week was completely ignored. The calculation of resource costs per time unit forces the company to incorporate estimates of the practical capacities of its resources, allowing the ABC cost drivers to provide more accurate signals about the cost and the underlying efficiency of its processes.
Analyzing and reporting costs.

Time-driven ABC enables managers to report their costs on an ongoing basis in a way that reveals both the costs of a business’s activities as well as the time spent on them. In our customer service department example, a time-driven ABC report would look like the exhibit “ABC, the Time-Driven Way.”

ABC, the Time-Driven Way

Note that the report highlights the difference between capacity supplied (both quantity and cost) and the capacity used. Managers can review the cost of the unused capacity and contemplate actions to determine whether and how to reduce the costs of supplying unused resources in subsequent periods; they can then monitor those actions over time. In some cases, the information can save companies that are considering expansion from making unnecessary new investments in capacity. For example, the vice president of operations at Lewis-Goetz, a hose and belt fabricator based in Pittsburgh, saw from his time-driven ABC model that one of his plants was operating at only 27% of capacity. Rather than attempt to downsize the plant, he decided to maintain the capacity for a large contract he expected to win later that year, for which he otherwise would have created new capacity.
Updating the model.

Managers can easily update their time-driven ABC models to reflect changes in operating conditions. To add more activities for a department, they don’t have to reinterview personnel; they can simply estimate the unit time required for each new activity.

Managers can also easily update the cost-driver rates. Two factors can cause these rates to change. First, changes in the prices of resources supplied affect the cost per time unit of supplying capacity. For example, if employees receive an 8% compensation increase, the resource cost rate in our example increases from $0.80 per supplied minute to $0.864 per minute. If new machines are substituted or added to a process, the resource cost rate is modified to reflect the change in operating expense associated with introducing the new equipment.

The second factor that can cause a change in the activity cost-driver rate is a shift in the efficiency of the activity. Quality programs, continuous improvement efforts, reengineering, or the introduction of new technology can enable the same activity to be done in less time or with fewer resources. When permanent, sustainable improvements in a process have been made, the ABC analyst recalculates the unit time estimates (and therefore the demands on resources) to reflect the process improvements. For example, if the customer service department gets a new database system, the reps may be able to perform a standard credit check in 20 minutes rather than 50 minutes. To accommodate the improvement, just change the unit time estimate to 20 minutes, and the new cost-driver rate automatically becomes $16 per credit check (down from $40). Of course, you then have to add back in the cost impact of purchasing the new database system by updating the cost per time unit estimate, so the final figure may be somewhat higher than $16.

By updating the ABC model on the basis of events rather than on the calendar (once a quarter or annually), you get a much more accurate reflection of current conditions. Any time analysts learn about a significant shift in the costs of resources supplied or the practical capacity of those resources, or about a change in the resources required to perform the activity, they update the resource cost per time unit, or resource cost rate, estimates. And any time they learn of a significant and permanent shift in the efficiency with which an activity is performed, they update the unit time estimate.
Time Equations to Capture Complexity

So far, we have relied on an important simplifying assumption that all orders or transactions of a particular type are the same and require the same amount of time to process. But time-driven ABC does not demand this simplification. It can accommodate the complexity of real-world operations by incorporating time equations, a new feature that enables the model to reflect how order and activity characteristics cause processing times to vary. Time equations greatly simplify the estimating process and produce a far more accurate cost model than would be possible using traditional ABC techniques.

The key insight is that although transactions can easily become complicated, managers can usually identify what makes them complicated. The variables that affect most such activities can often be precisely specified and are typically already recorded in a company’s information systems. To take an example, let’s assume a manager is looking at the process of packaging a chemical for shipment. In this situation, complexity arises from the potential need for special packaging and the additional demands of air as opposed to ground transportation.

Let’s say that if the chemical is already packaged in a way that meets standard requirements, it should take 0.5 minutes to prepare it for shipment. If the item requires a new package, however, the manager estimates, either from experience or from making several observations, that an additional 6.5 minutes will be required to supply the new packaging. And if the item is to be shipped by air, he or she knows (or can quickly determine) that it will take about 2 minutes to put the package in an air-worthy container.

This information allows the manager to estimate the time required for the packaging process:

Packaging Time = 0.5 + 6.5 [if special packaging required] + 2.0 [if shipping by air]

Many companies’ ERP systems already store data on order, packaging, distribution method, and other characteristics. These order- and transaction-specific data enable the particular time demands for any given order to be quickly determined using a calculation like the one above.

Thanks to this extension, the time-driven approach to ABC can capture the complexities of business far more simply than the traditional ABC system could, which might well have had to account for varying transaction times by treating each variant of the process as a distinct activity. Consider the case of Hunter Corporation (not its real name), a large, multinational distributor of scientific products, whose 27 facilities process more than one million orders each month to distribute up to 300,000 different product SKUs to 25,000 customers. Its old ABC model required that employees in its inside sales department (the salespeople handling phone and Internet orders rather than dealing with customers face-to-face) estimate each month the percentage of their time that they spend on three activities: customer setup, order entry, and order expediting.

With the time-driven approach, Hunter’s ABC team of analysts was able to group the three activities into a single departmental pro

0/5000

من: -

إلى: -

النتائج (العربية) 1: [نسخ]

نسخ!

تقدير الزمن وحدة الأنشطة.وبعد حساب التكلفة لكل وحدة زمنية لتوفير الموارد اللازمة لأنشطة الأعمال، مدراء القادم تحديد الوقت الذي يستغرقه القيام بوحدة واحدة لكل نوع من النشاط. يمكن الحصول على هذه الأرقام من خلال إجراء مقابلات مع الموظفين أو عن طريق الملاحظة المباشرة. ليس هناك حاجة إجراء دراسات استقصائية، على الرغم من أن المسح الموظفين في المنظمات الكبيرة، قد يساعد. من المهم أن نؤكد، على الرغم من أن السؤال ليس حول النسبة المئوية للوقت الذي يقضيه موظف القيام بنشاط (القول، تجهيز أوامر) ولكن كم الوقت المستغرق لإكمال وحدة واحدة من هذا النشاط (الوقت اللازم لمعالجة أمر واحد). مرة أخرى، الدقة ليست حرجة؛ دقة الخام غير كافية. في حالة المثال، لنفترض أن المديرين تحديد أن يستغرق 8 دقائق لمعالجة أمر، 44 دقيقة للتعامل مع تحقيق، والتحقق من 50 دقيقة لأداء ائتمان.الناشئة معدلات التكلفة--السائق.يمكن حساب معدلات التكلفة--السائق الآن بضرب اثنين متغيرات الإدخال وقد قدرنا فقط. لإدارة خدمة العملاء، نحصل على معدلات التكلفة-سائق $6.40 (8 مضروباً 0.80 دولار) لتجهيز طلبات العملاء، 35.20 دولار (44 من 0.80 دولار) للتعامل مع الاستفسارات، والتحقق من مبلغ 40 (50 من 0.80 دولار) لأداء الائتمان. حالما تقوم بحساب هذه المعدلات القياسية، يمكنك تطبيقها في الوقت الحقيقي لتعيين التكاليف للعملاء الأفراد كما تحدث المعاملات. يمكن أيضا استخدام معدلات التكاليف القياسية في المناقشات مع العملاء حول تسعير الأعمال الجديدة.Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.The Impact of Practical CapacityIn the case of our customer service department, the traditional ABC survey produced a work distribution of 70%, 10%, and 20% of the employees’ time performing the department’s three activities. But while that distribution did reflect how workers spent their productive time, the fact that their total productive time was significantly less than their practical capacity of 32 hours per worker per week was completely ignored. The calculation of resource costs per time unit forces the company to incorporate estimates of the practical capacities of its resources, allowing the ABC cost drivers to provide more accurate signals about the cost and the underlying efficiency of its processes.Analyzing and reporting costs.Time-driven ABC enables managers to report their costs on an ongoing basis in a way that reveals both the costs of a business’s activities as well as the time spent on them. In our customer service department example, a time-driven ABC report would look like the exhibit “ABC, the Time-Driven Way.”ABC, the Time-Driven WayNote that the report highlights the difference between capacity supplied (both quantity and cost) and the capacity used. Managers can review the cost of the unused capacity and contemplate actions to determine whether and how to reduce the costs of supplying unused resources in subsequent periods; they can then monitor those actions over time. In some cases, the information can save companies that are considering expansion from making unnecessary new investments in capacity. For example, the vice president of operations at Lewis-Goetz, a hose and belt fabricator based in Pittsburgh, saw from his time-driven ABC model that one of his plants was operating at only 27% of capacity. Rather than attempt to downsize the plant, he decided to maintain the capacity for a large contract he expected to win later that year, for which he otherwise would have created new capacity.Updating the model.Managers can easily update their time-driven ABC models to reflect changes in operating conditions. To add more activities for a department, they don’t have to reinterview personnel; they can simply estimate the unit time required for each new activity.المديرون أيضا بسهولة تحديث معدلات التكلفة--السائق. اثنين من العوامل يمكن أن تسبب هذه المعدلات تغيير. أولاً، تؤثر التغييرات في أسعار الموارد المتوفرة على التكلفة لكل وحدة زمنية لتوفير القدرات. على سبيل المثال، إذا تلقي الموظفين زيادة تعويض 8%، تكلفة المورد معدل لدينا مثال على زيادات من 0.80 دولار للدقيقة الواحدة التي تم توفيرها إلى 0.864 دولار للدقيقة الواحدة. إذا كان يتم استبدال آلات جديدة أو إضافة إلى عملية، يتم تعديل معدل تكلفة المورد لتعكس التغيير في التشغيل المصروفات المرتبطة بإدخال المعدات الجديدة.العامل الثاني الذي يمكن أن يؤدي إلى تغيير في سعر التكلفة-سائق النشاط تحول في كفاءة هذا النشاط. يمكن تمكين برامج نوعية، وجهود التحسين المستمر، وإعادة هندسة، أو الأخذ بالتكنولوجيا الجديدة نفس النشاط القيام بذلك في وقت أقل، أو بموارد أقل. عندما أدخلت تحسينات دائمة ومستدامة في عملية، محلل سي يعيد حساب تقديرات الوقت وحدة (وبالتالي الطلب على الموارد) ليعكس التحسينات العملية. على سبيل المثال، إذا كان يحصل بقسم خدمة العملاء على نظام جديد لقاعدة بيانات، قد يكون مندوبي قادرة على إجراء فحص ائتمان قياسية في 20 دقيقة بدلاً من 50 دقيقة. لاستيعاب التحسين، مجرد تغيير التقدير مرة وحدة لمدة 20 دقيقة، وسعر التكلفة-برنامج التشغيل الجديد تلقائياً يصبح 16 دولار للتحقق من الائتمان (انخفضت من 40 دولاراً). وبطبيعة الحال، ثم لديك لإضافة مرة أخرى في أثر تكلفة شراء النظام الجديد لقاعدة البيانات قبل تحديث التكلفة لكل مرة وحدة تقدير، حيث أن الرقم النهائي قد يكون أكبر إلى حد ما من 16 دولار.عن طريق تحديث نموذج ABC استناداً إلى الأحداث بدلاً من التركيز على التقويم (مرة ربع أو سنوياً)، يمكنك الحصول على انعكاس أكثر دقة بكثير من الأوضاع الراهنة. أي وقت تعلم المحللون حول تحول كبير في تكاليف الموارد المتوفرة أو القدرات العملية لتلك الموارد، أو تغيير في الموارد المطلوبة لتنفيذ النشاط، أنهم تحديث مورد تكلفة تقديرات وحدة زمنية، أو معدل تكلفة المورد،. وأي وقت يتعلمون تحولاً كبيرا ودائما في الكفاءة التي يتم تنفيذ هذا نشاط، تحديث تقدير الوقت وحدة.المعادلات الزمنية لالتقاط التعقيدحتى الآن، لقد اعتمدنا على افتراض تبسيط مهمة أن جميع أوامر أو المعاملات من نوع خاص هي نفسها وتتطلب نفس المقدار من الوقت للعملية. ولكن ABC يحركها وقت الطلب لا هذا التبسيط. تتسع لتعقيد عمليات العالم الحقيقي بإدراج معادلات الوقت، ميزة جديدة تمكن النموذجي لتعكس كيف تسبب خصائص النظام ونشاط أوقات المعالجة تختلف. المعادلات الزمنية إلى حد كبير تبسيط عملية تقدير وإنتاج نموذج تكلفة أكثر دقة بكثير مما هو ممكن باستخدام التقنيات التقليدية لأية بي سي.الفكرة الرئيسية أنه على الرغم من أن يمكن بسهولة أن تصبح المعاملات المعقدة، مديري يمكن عادة تحديد ما يجعلها معقدة. المتغيرات التي تؤثر على معظم هذه الأنشطة كثيرا ما يمكن تحديدها تحديداً، وهي عادة المسجلة بالفعل في نظم المعلومات للشركة. على أن تتخذ على سبيل مثال، لنفترض مدير يبحث في عملية التعبئة والتغليف مادة كيميائية للشحن. في هذه الحالة، ينشأ التعقيد من الحاجة المحتملة إلى التعبئة الخاصة ومتطلبات إضافية من الهواء بدلاً من النقل البري.دعونا نقول أنه إذا كان الفعل حزم الكيميائية على نحو يفي بالمتطلبات القياسية، ينبغي أن يستغرق دقائق 0.5 إعدادها للشحن. إذا كان العنصر يتطلب حزمة جديدة، بيد من الخبرة أو من صنع عدة ملاحظات، التي سوف تكون على دقائق إضافية 6.5 تقديرات المدير، المطلوبة لتزويد العبوة الجديدة. وإذا كان العنصر هو أن يتم شحنها عن طريق الجو، يعلم أنه أو أنها (أو يمكن أن تحدد بسرعة) أنه سيستغرق حوالي 2 دقيقة لوضع الحزمة في حاوية رانبى.وتسمح هذه المعلومات المدير تقدير الوقت اللازم لعملية التعبئة والتغليف:وقت التغليف = 2.0 + 0.5 + 6.5 [إذا لزم الأمر التعبئة الخاصة] [في حالة الشحن الجوي]نظم تخطيط موارد المؤسسات العديد من الشركات فعلا تخزين البيانات في النظام والتعبئة والتغليف وطريقة التوزيع والخصائص الأخرى. تمكين هذه البيانات الخاصة بالنظام والحركة مطالب وقت معين لأي ترتيب معين يتحدد بسرعة باستخدام عملية حسابية مثل واحد أعلاه.Thanks to this extension, the time-driven approach to ABC can capture the complexities of business far more simply than the traditional ABC system could, which might well have had to account for varying transaction times by treating each variant of the process as a distinct activity. Consider the case of Hunter Corporation (not its real name), a large, multinational distributor of scientific products, whose 27 facilities process more than one million orders each month to distribute up to 300,000 different product SKUs to 25,000 customers. Its old ABC model required that employees in its inside sales department (the salespeople handling phone and Internet orders rather than dealing with customers face-to-face) estimate each month the percentage of their time that they spend on three activities: customer setup, order entry, and order expediting.With the time-driven approach, Hunter’s ABC team of analysts was able to group the three activities into a single departmental pro

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

النتائج (العربية) 2:[نسخ]

نسخ!

تقدير مرة وحدة من الأنشطة. وبعد احتساب تكلفة الوحدة في وقت توريد الموارد لأنشطة الأعمال، والمدراء تحديد بجانب الوقت المستغرق لتنفيذ وحدة واحدة من كل نوع من النشاط. ويمكن الحصول على هذه الأرقام من خلال المقابلات مع الموظفين أو عن طريق الملاحظة المباشرة. ليست هناك حاجة لإجراء دراسات استقصائية، على الرغم من أن في المنظمات الكبيرة، قد تساعد الموظفين المسح. ومن المهم أن نؤكد، على الرغم من أن السؤال ليس عن النسبة المئوية للوقت الموظف تنفق تفعل النشاط (مثلا، أوامر تصنيع) ولكن كم من الوقت يستغرق لإكمال وحدة واحدة من هذا النشاط (الوقت اللازم لعملية من اجل واحد ). مرة أخرى، والدقة ليست حرجة. دقة الخام كافية. في حالة مثالنا، دعونا نفترض أن المديرين تحديد ان الامر يستغرق 8 دقائق لمعالجة هذا الأمر، 44 دقيقة للتعامل مع هذا التحقيق، و 50 دقيقة لإجراء التحقق من الائتمان. اشتقاق معدلات تكاليف السائق. إن معدلات التكلفة سائق يمكن الآن أن تحسب بضرب اثنين من المتغيرات الإدخال قمنا يقدر فقط. لدينا قسم خدمة العملاء، ونحن الحصول على معدلات التكلفة سائق 6.40 $ (8 مضروبا $ 0.80) لمعالجة طلبات العملاء، 35.20 $ (44 بنسبة 0.80 $) لاستفسارات المناولة، و 40 $ (50 بواسطة $ 0.80) لأداء الائتمان والشيكات. وبمجرد الانتهاء من حساب هذه المعدلات القياسية، يمكنك تطبيقها في الوقت الحقيقي لتعيين التكاليف للعملاء الأفراد كما تحدث المعاملات. ويمكن أيضا أن معدلات التكاليف المعيارية استخدامها في مناقشات مع الزبائن حول تسعير الأعمال الجديدة. لاحظ أن هذه المعدلات هي أقل من تلك المقدرة باستخدام الأساليب التقليدية ABC (انظر مرة أخرى في معرض "ممارسة ABC على الطريقة التقليدية"). والسبب في هذا الاختلاف يصبح واضحا عندما كنا حساب تكلفة الفصلية لأداء الأنشطة خدمة العملاء. في معرض "أثر القدرات العملية،" يكشف تحليل يحركها الوقت ABC أن٪ فقط (83) من القدرة العملية (578600 محضر 700،000) من الموارد الموردة خلال الربع استخدمت لعمل منتج، وبالتالي، فقط تم تعيين حوالي 83٪ من إجمالي نفقات 560،000 $ للعملاء أو المنتجات خلال هذه الفترة. هذا يعتني العيب التقني لأنظمة ABC التقليدية ذكرنا سابقا، أن شملهم الاستطلاع الموظفين يستجيب كما لو كانت دائما تستخدم القدرة العملية على أكمل وجه. أثر القدرات العملية في حالة بقسم خدمة العملاء، أنتج مسح ABC التقليدي توزيع العمل بين 70٪ و 10٪، و 20٪ من وقت الموظفين يؤدون أنشطة الدائرة الثلاثة. ولكن في حين فعل ذلك توزيع تعكس مدى أمضى العمال وقتهم منتجة، وحقيقة أن الزمن الكلي في الإنتاج كان أقل بكثير من قدراتها العملية لمدة 32 ساعة للعامل الواحد في الأسبوع تم تجاهله تماما. حساب تكاليف الموارد لكل وحدة الوقت يجبر الشركة على إدراج تقديرات القدرات العملية لمواردها، والسماح للسائقين التكاليف ABC لتوفير إشارات أكثر دقة عن التكلفة والكفاءة الكامنة وراء عملياتها. تحليل وتكاليف إعداد التقارير. الزمنية مدفوعة ABC تمكن المديرين لتقرير تكاليفها على أساس مستمر بطريقة يكشف كل من تكاليف أنشطة الأعمال، فضلا عن الوقت الذي يقضيه عليها. في خدمة العملاء سبيل المثال دائرة، فإن تقرير يستند إلى الوقت ABC تبدو المعرض "ABC، الطريق يحركها الوقت." ABC، ويحركها الوقت الطريق لاحظ أن التقرير يسلط الضوء على الفرق بين القدرة الموردة (كل من كمية وتكلفة ) والقدرة المستخدمة. ويمكن لمديري مراجعة تكلفة الطاقة غير المستغلة والتفكير إجراءات لتحديد ما إذا كان وكيفية الحد من تكاليف توريد الموارد غير المستخدمة في الفترات اللاحقة. ويمكن بعد ذلك مراقبة تلك الإجراءات مع مرور الوقت. في بعض الحالات، يمكن للمعلومات إنقاذ الشركات التي تفكر في التوسع من القيام باستثمارات جديدة لا لزوم لها في القدرات. على سبيل المثال، نائب الرئيس للعمليات في لويس-غوتز، كاذب خرطوم وحزام مقرها في بيتسبرغ، وشهد له من يحركها الوقت ABC نموذج واحد من نباتاته كانت تعمل في 27٪ فقط من طاقته. بدلا من محاولة لتقليص حجم النبات، وقال انه قرر الحفاظ على القدرة على عقد كبير انه يتوقع ان يفوز في وقت لاحق من ذلك العام، والذي كان على خلاف ذلك من شأنه أن يخلق قدرات جديدة. تحديث النموذج. يمكن للمديرين بسهولة تحديث نماذجها ABC يحركها الوقت لتعكس التغيرات في ظروف التشغيل. لإضافة المزيد من الأنشطة لقسم، لم يكن لديهم لreinterview الموظفين؛ أنها يمكن أن تقدير الوقت اللازم لكل وحدة نشاط جديد. يمكن للمدراء أيضا بسهولة تحديث معدلات تكلفة التشغيل. يمكن عاملين يسبب هذه المعدلات للتغيير. أولا، والتغيرات في أسعار الموارد زودت تؤثر على وحدة التكلفة في وقت توريد القدرات. على سبيل المثال، إذا حصل أحد الموظفين على زيادة تعويض 8٪، ومعدل تكلفة الموارد في مثالنا يزيد من 0،80 $ في الدقيقة الموردة إلى 0،864 $ للدقيقة الواحدة. إذا تم استبدال آلات جديدة أو تضاف إلى هذه العملية، يتم تعديل سعر تكلفة الموارد لتعكس التغير في نفقات التشغيل المرتبطة إدخال المعدات الجديدة. والعامل الثاني الذي يمكن أن يسبب تغير في معدل التكلفة سائق النشاط هو التحول في كفاءة النشاط. برامج الجودة، وجهود التحسين المستمر، إعادة الهيكلة، أو إدخال تكنولوجيا جديدة تمكن نفس النشاط الذي يتعين القيام به في وقت أقل أو بموارد أقل. عندما أدخلت تحسينات دائمة ومستدامة في العملية، المحلل ABC بإعادة حساب تقديرات وحدة الزمن (وبالتالي الطلب على موارد) لتعكس التحسينات العملية. على سبيل المثال، إذا كان قسم خدمة العملاء يحصل على نظام قاعدة بيانات جديدة، قد تكون قادرة على إجراء فحص الائتمان القياسي في 20 دقيقة بدلا من 50 دقيقة من ممثلين. لاستيعاب التحسن، مجرد تغيير تقديرات وحدة زمنية إلى 20 دقيقة، وتلقائيا يصبح معدل تكلفة التشغيل الجديد 16 $ في التحقق من الائتمان (بانخفاض عن 40 $). وبطبيعة الحال، ثم لديك لإضافة مرة أخرى في تأثير تكلفة شراء نظام قاعدة بيانات جديدة عن طريق تحديث التكلفة لكل وحدة تقدير الوقت، وبالتالي فإن الرقم النهائي قد يكون أعلى إلى حد ما من 16 $. من خلال استكمال نموذج ABC على أساس من الأحداث بدلا من على التقويم (مرة كل ربع سنة أو سنويا)، وتحصل على انعكاس أكثر دقة بكثير من الظروف الراهنة. أي المحللين الوقت على التعلم عن تحول كبير في تكاليف الموارد الموردة أو القدرة العملية لهذه الموارد، أو تغييرا في الموارد اللازمة لتنفيذ النشاط، وتحديث تكلفة الموارد لكل وحدة الزمن، أو معدل تكلفة الموارد والتقديرات . وأي وقت يتعلمون من تحول كبير ودائم في الكفاءة التي يتم تنفيذ النشاط، وتحديث تقديرات وحدة الزمن. الوقت المعادلات لالتقاط التعقيد وحتى الآن، لقد اعتمدنا على افتراض تبسيط المهم أن جميع أوامر أو معاملات نوع معين هي نفسها وتتطلب نفس القدر من الوقت لمعالجة. ولكن الوقت يحركها ABC لا يطلب هذا التبسيط. ويمكن أن تستوعب تعقيد العمليات في العالم الحقيقي من خلال دمج المعادلات الوقت، وهي ميزة جديدة تمكن النموذج لتعكس مدى النظام والنشاط الخصائص تسبب تجهيز مرات تختلف. معادلات الوقت تبسيط كبير في عملية تقدير وإنتاج نموذج أكثر دقة بكثير تكلفة مما هو ممكن باستخدام تقنيات ABC التقليدية. الفكرة الرئيسية هي أنه على الرغم من المعاملات يمكن أن تصبح بسهولة معقدة، يمكن للمديرين عادة ما تحدد ما يجعلها معقدة. المتغيرات التي تؤثر على معظم هذه الأنشطة غالبا ما تكون محددة بدقة وعادة ما يتم بالفعل سجلت في نظم المعلومات في الشركة. لنأخذ مثالا على ذلك، دعونا نفترض مدير تبحث في عملية التعبئة والتغليف مادة كيميائية للشحن. في هذه الحالة، وينشأ التعقيد من الحاجة المحتملة لالتعبئة والتغليف الخاصة ومطالب إضافية من الهواء بدلا من النقل البري. دعونا نقول أنه إذا تم تعبئتها الكيميائية بالفعل بطريقة تلبي المتطلبات القياسية، فإنه ينبغي أن تأخذ 0.5 دقيقة للتحضير له للشحن. إذا تطلب البند حزمة جديدة، إلا أن تقديرات مدير، إما من تجربة أو من صنع العديد من الملاحظات، التي من شأنها أن تكون هناك حاجة إضافية دقيقة 6.5 إلى تزويد العبوة الجديدة. وإذا كان ليتم شحنها هذا البند عن طريق الجو، وقال انه او انها تعرف (أو يمكن أن تحدد بسرعة) ان الامر سيستغرق حوالي 2 دقيقة لوضع حزمة في حاوية الهواء يستحق. وتسمح هذه المعلومات المدرب تقدير الوقت اللازم ل عملية التعبئة والتغليف: التعبئة والتغليف الوقت = 0.5 + 6.5 [إذا التعبئة والتغليف الخاصة المطلوبة] + 2.0 [إذا الشحن عن طريق الجو] أنظمة ERP العديد من الشركات تخزين البيانات بالفعل على النظام، والتغليف، وطريقة التوزيع، وغيرها من الخصائص. وتمكن هذه الصفقة ترتيب-كانليتي ومحددة البيانات مطالب زمنية معينة لأي ترتيب معين يتم تحديدها بسرعة باستخدام حساب مثل واحد أعلاه. وبفضل هذا التمديد، والنهج القائم على الوقت لABC يمكن التقاط تعقيدات العمل أكثر بكثير من مجرد من نظام ABC التقليدي يمكن، الذي ربما كان كذلك لحساب متفاوتة مرات الصفقة من خلال معالجة كل متغير من عملية كنشاط متميز. النظر في القضية من هنتر شركة (ليس اسمها الحقيقي)، وهو كبير، الموزع متعدد الجنسيات من المنتجات العلمية، التي معالجة أكثر من مليون طلب كل شهر لتوزيع ما يصل إلى 300،000 منتج مختلف طرازات إلى 25،000 الزبائن المرافق 27. نموذجها ABC القديم يلزم أن العاملين في قسم المبيعات داخل ل(الهاتف التعامل مع مندوبي المبيعات والطلبيات الإنترنت بدلا من التعامل مع العملاء وجها لوجه) تقدير كل شهر نسبة من وقتهم الذي يقضونه على ثلاثة أنشطة: الإعداد العملاء والنظام الدخول، والنظام تعجيل. ومع اقتراب يحركها الوقت، كان فريق ABC هانتر من المحللين قادرا على تجميع الأنشطة الثلاثة إلى مؤيد الإدارات واحد

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

النتائج (العربية) 3:[نسخ]

نسخ!

تقدير الوحدة أوقات الأنشطة

وبعد حساب التكلفة لكل وحدة زمنية من توفير الموارد لأنشطة الأعمال والمديرين القادم تحديد الوقت الذي يستغرقه للقيام وحدة واحدة من كل نوع من النشاط.هذه الأرقام يمكن الحصول عليها من خلال المقابلات مع الموظفين أو عن طريق الملاحظة المباشرة.ليست هناك حاجة إلى إجراء دراسات استقصائية، وعلى الرغم من أن المنظمات الكبيرة،مسح الموظفين قد يساعد في ذلك.ومن المهم التأكيد على أن السؤال ليس عن نسبة مئوية من الوقت أمضى العامل القيام بنشاط (أقول المعالجة. أوامر) ولكن كم من الوقت يستغرق استكمال وحدة واحدة من هذا النشاط (الوقت اللازم لتجهيز لأمر واحد).مرة أخرى، فإن الدقة ولا حرج؛ دقة الخام كافية.في حالة مثالنا،دعنا نفترض أن المديرين تحديد أنه يستغرق 8 دقائق عملية شراء 44 دقيقة على التعامل مع التحقيق، و 50 دقيقة على أداء التحقق من الائتمان
الناشئة معدلات تكلفة التشغيل

إن معدلات تكلفة التشغيل، ويمكن الآن بضرب اثنين من متغيرات المدخلات لدينا مجرد تقدير.لدينا قسم خدمة العملاء، ونحن الحصول على معدل محرك تكلفة 6.40 دولار (8 تضاعفت بمقدار 0.80) تجهيز طلبات الزبائن، و ٣٥ - ٢٠ (44 من 0.80 دولار) من أجل التعامل مع التحقيقات و 40 دولار (50 من 0.80 دولار) للقيام الائتمان والشيكات.عندما يكون لديك حساب هذه المعدلات القياسية، يمكنك تطبيقها في الوقت الحقيقي في تخصيص التكاليف الزبائن الأفراد والمعاملات تحدث.ومعدﻻت التكلفة العادية يمكن أن تستخدم أيضا في مناقشات مع الزبائن حول تسعير الأعمال الجديدة

علما أن هذه الأسعار هي أقل من تلك المقدرة باستخدام الأساليب التقليدية ABC (انظر مرة أخرى في معرض "القيام با الطريقة التقليدية").والسبب في هذا الاختلاف يصبح واضحا عندما نحن حساب ربع تكلفة تنفيذ أنشطة خدمة العملاء.في معرض "من أثر القدرة العملية،"الوقت يحركها تحليل اي بي سي يكشف أن 83 ٪ من قدرة عملية (578600 700 دقيقة) من الموارد المقدمة خلال الربع استخدمت للعمل المنتج، ومن ثم، فقط حوالي 83% من إجمالي النفقات 560 دولار للانكباب على العملاء أو المنتجات أثناء هذه الفترة.

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

لغات أخرى

دعم الترجمة أداة: الآيسلندية, الأذرية, الأردية, الأفريقانية, الألبانية, الألمانية, الأمهرية, الأوديا (الأوريا), الأوزبكية, الأوكرانية, الأويغورية, الأيرلندية, الإسبانية, الإستونية, الإنجليزية, الإندونيسية, الإيطالية, الإيغبو, الارمنية, الاسبرانتو, الاسكتلندية الغالية, الباسكية, الباشتوية, البرتغالية, البلغارية, البنجابية, البنغالية, البورمية, البوسنية, البولندية, البيلاروسية, التاميلية, التايلاندية, التتارية, التركمانية, التركية, التشيكية, التعرّف التلقائي على اللغة, التيلوجو, الجاليكية, الجاوية, الجورجية, الخؤوصا, الخميرية, الدانماركية, الروسية, الرومانية, الزولوية, الساموانية, الساندينيزية, السلوفاكية, السلوفينية, السندية, السنهالية, السواحيلية, السويدية, السيبيوانية, السيسوتو, الشونا, الصربية, الصومالية, الصينية, الطاجيكي, العبرية, العربية, الغوجراتية, الفارسية, الفرنسية, الفريزية, الفلبينية, الفنلندية, الفيتنامية, القطلونية, القيرغيزية, الكازاكي, الكانادا, الكردية, الكرواتية, الكشف التلقائي, الكورسيكي, الكورية, الكينيارواندية, اللاتفية, اللاتينية, اللاوو, اللغة الكريولية الهايتية, اللوكسمبورغية, الليتوانية, المالايالامية, المالطيّة, الماورية, المدغشقرية, المقدونية, الملايو, المنغولية, المهراتية, النرويجية, النيبالية, الهمونجية, الهندية, الهنغارية, الهوسا, الهولندية, الويلزية, اليورباية, اليونانية, الييدية, تشيتشوا, كلينجون, لغة هاواي, ياباني, لغة الترجمة.