The Nature of Strategy Analysis and

The Nature of Strategy Analysis and Choice
As indicated by Figure 6-.1, this chapter focuses on generating and evaluating alternative strategies, as well as selecting strategies to pursue. Strategy analysis and choice seek to determine alternative courses of action that could best enable the finn to achieve its mission and objectives. The firm's present strategies, objectives, and mission, coupled with the external and internal audit information, provide a basis for generating and evaluating feasible alternative strategies.
Unless a desperate situation confronts the firm, alternative strategies will likely represent incremental steps that move the firm from its present position to a desired future position. Alternative strategies do not come out of the wild blue yonder, they are derived from the firm's vision, mission, objectives, external audit, and internal audit; they are consistent with, or build on, past strategies that have worked well.
The Process of Generating and Selecting Strategies
Strategists never consider all feasible alternatives that could benefit the firm because there are an infinite number of possible actions and an infinite number of ways to implement those actions. Therefore, a manageable set of the most attractive alternative strategies must be developed. The advantages, disadvantages, trade-offs, costs, and benefits of these strategies should be determined. This section discusses the process that many firms use to determine an appropriate set of alternative strategies.
Identifying and evaluating alternative strategies should involve many of the managers and employees who earlier assembled the organizational vision and mission statements, performed the external audit, and conducted the internal audit. Representatives from each department and division of the firm should be included in this process, as was the case in previous strategy-formulation activities. Recall that involvement provides the best opportunity for managers and employees to gain an understanding of what the finn is doing and why and to become committed to helping the firm accomplish its objectives.
All participants in the strategy analysis and choice activity should have the firm's external and internal audit information by their sides. This information, coupled with the firm's mission statement, will help participants crystallize in their own minds particular strategies that they believe could benefit the firm most. Creativity should be encouraged in this thought process.
Alternative strategies proposed by participants should be considered and discussed in a meeting or series of meetings. Proposed strategies should be listed in writing. When all feasible strategies identified by participants are given and understood, the strategies should be ranked in order of attractiveness by all participants, with 1 = should not be implemented, 2 = possibly should be implemented, 3 = probably should be implemented, and 4 = definitely should be implemented. This process will result in a prioritized list of best strategies that reflects the collective wisdom of the group.

النتائج (العربية) 1:

طبيعة استراتيجية التحليل والاختياروكما هو مبين بالشكل 6-.1، يركز هذا الفصل على توليد وتقييم الاستراتيجيات البديلة، فضلا عن تحديد استراتيجيات متابعة. تحليل استراتيجية وخيار السعي إلى تحديد مسارات بديلة للعمل التي يمكن أن تمكن أفضل الفنلندي لتحقيق مهمتها وأهدافها. الشركة هذه الاستراتيجيات والأهداف، والبعثة، مقترنة بالمعلومات مراجعة الحسابات الداخلية والخارجية، توفر أساسا لتوليد وتقييم الاستراتيجيات البديلة الممكنة.الاستراتيجيات البديلة ما لم يواجه وضعا يائسا الشركة، يرجح أن سيمثل خطوات تدريجية نقل الشركة من موقفها الحالي إلى موضع المطلوب مستقبلا. استراتيجيات بديلة لا يأتي من فراغ البرية هنالك، وأنها مستمدة من رؤية الشركة والبعثة، والأهداف، والمراجعة الخارجية للحسابات والمراجعة الداخلية للحسابات؛ فهي تتفق مع، أو بناء على الاستراتيجيات التي عملت بشكل جيد في الماضي.عملية توليد واختيار الاستراتيجياتابدأ النظر الاستراتيجيين كافة البدائل الممكنة التي يمكن أن تستفيد من الشركة لأن هناك عدد لا حصر له من الإجراءات الممكنة وعدد لا حصر له من وسائل لتنفيذ هذه الإجراءات. ولذلك، يجب وضع مجموعة معقولة من بين الاستراتيجيات البديلة الأكثر جاذبية. وينبغي تحديد مزايا وعيوب، والمقايضات، التكاليف، وفوائد هذه الاستراتيجيات. يناقش هذا القسم العملية التي تستخدم العديد من الشركات لتحديد مجموعة مناسبة من استراتيجيات بديلة.وينبغي تحديد وتقييم استراتيجيات بديلة تنطوي على العديد من المديرين والموظفين الذين قبل تجميعها في الرؤية التنظيمية وبيانات البعثة وإجراء المراجعة الخارجية للحسابات وإجراء المراجعة الداخلية للحسابات. ينبغي إشراك ممثلين من كل قسم وشعبة من الشركة في هذه العملية، كما الحال في أنشطة صياغة الاستراتيجية السابقة. التذكير بأن المشاركة توفر أفضل فرصة للمديرين والموظفين للحصول على فهم لما يقوم به الفنلندي والسبب وأن تصبح ملتزمة بمساعدة الشركة في تحقيق أهدافها.يجب أن يكون جميع المشاركين في نشاط تحليل واختيار استراتيجية معلومات المراجعة الخارجية والداخلية للشركة من الجانبين. هذه المعلومات، مقترنة ببيان مهمة للشركة، سوف تساعد المشاركين على بلورة استراتيجيات معينة التي يعتقدون أنها يمكن أن تستفيد الشركات الأكثر في عقولهم الخاصة. وينبغي تشجيع الإبداع في هذا الفكر العملية.ينبغي النظر في الاستراتيجيات البديلة التي اقترحها المشاركون ونوقشت في اجتماع أو سلسلة من الاجتماعات. يجب أن يتم سرد الاستراتيجيات المقترحة في الكتابة. عندما تعطي جميع الاستراتيجيات الممكنة التي حددها المشاركون ومفهومة، ينبغي المرتبة الاستراتيجيات في ترتيب جاذبية جميع المشاركين، مع 1 = لا ينبغي تنفيذ، 2 = ربما ينبغي تنفيذها، 3 = ربما ينبغي تنفيذها، و 4 = بالتأكيد ينبغي أن تنفذ. هذه العملية سوف ينتج قائمة ذات أولوية من أفضل الاستراتيجيات التي تعكس الحكمة الجماعية للمجموعة.

النتائج (العربية) 3:

طبيعة استراتيجية التحليل و الاختياروكما هو مبين في الشكل ٦ - ١، يركز هذا الفصل على توليد وتقييم استراتيجيات بديلة، وكذلك اختيار استراتيجيات متابعة.اختيار وتحليل الاستراتيجية تسعى إلى تحديد مسارات العمل البديلة التي يمكن أن أفضل تمكن الفنلندي لتحقيق رسالتها وأهدافها.قدرة الشركة على تقديم استراتيجيات وأهداف البعثة، بالاقتران مع معلومات مراجعة الحسابات الخارجية والداخلية، توفر أساسا لتوليد وتقييم جدوى الاستراتيجيات البديلة.إلا إذا وضع يائس، تواجه الشركات استراتيجيات بديلة من المرجح تمثل الخطوات التصاعدية التي تحرك الشركة من الوضع الراهن إلى وضع المستقبل المنشود.الاستراتيجيات البديلة لا تخرج هنالك الأزرق البرية، فهي مشتقة من شركة الرؤية والرسالة والأهداف المراجعة الخارجية للحسابات، المراجعة الداخلية للحسابات، فهي تتوافق مع، أو بناء على الاستراتيجيات التي عملت بشكل جيد في الماضي.عملية توليد واختيار الاستراتيجياتالاستراتيجيون أبدا النظر في جميع البدائل الممكنة التي يمكن أن تستفيد الشركة لأن هناك عدد لانهائي من الإجراءات الممكنة و عدد لانهائي من الطرق لتنفيذ تلك الإجراءات.ولذلك، مجموعة معقولة من أكثر جاذبية يجب وضع استراتيجيات بديلة.المفاضلة المزايا والعيوب والتكاليف والفوائد من هذه الاستراتيجيات ينبغي تحديدها.ويناقش هذا القسم عملية أن العديد من الشركات تستخدم لتحديد مجموعة ملائمة من الاستراتيجيات البديلة.تحديد وتقييم استراتيجيات بديلة ينبغي أن يشمل العديد من المديرين والموظفين الذين سبق تجميعها الرؤية التنظيمية و بيانات مهمة، إجراء المراجعة الخارجية للحسابات، و أجرى المراجعة الداخلية للحسابات.ممثلين من كل إدارة وتقسيم الشركة ينبغي أن تدرج في هذه العملية، كما هو الحال في صياغة الأنشطة الاستراتيجية السابقة.يذكر أن مشاركة يوفر أفضل فرصة للمديرين والموظفين فهم ما تفعله فين و لماذا و تصبح ملتزمة مساعدة الشركة في تحقيق أهدافها.جميع المشاركين في تحليل استراتيجية الخيار ينبغي أن يكون نشاط الشركة معلومات مراجعة الحسابات الخارجية والداخلية من الجانبين.هذه المعلومات بالاقتران مع بيان مهمة الشركة، سوف تساعد المشاركين يتبلور في عقولهم سيما الاستراتيجيات التي تعتقد أنها يمكن أن تستفيد الشركة أكثر.وينبغي تشجيع الإبداع في هذا الفكر.الاستراتيجيات البديلة التي اقترحها المشاركون يجب النظر فيها ومناقشتها في اجتماع أو سلسلة من الاجتماعات.الاستراتيجيات المقترحة يجب أن يتم سرد في الكتابة.عندما جميع الاستراتيجيات الممكنة التي حددها المشاركون يتم إعطاء فهم هذه الاستراتيجيات ينبغي أن تكون مرتبة في ترتيب جاذبية من قبل جميع المشاركين، مع 1 = لا ينبغي أن تنفذ، 2 = ربما ينبغي تنفيذها، ينبغي تنفيذها، و 4 = 3 = ربما بالتأكيد ينبغي تنفيذها.هذه العملية سوف تؤدي إلى قائمة أولويات أفضل الاستراتيجيات التي تعكس الحكمة الجماعية للفريق.