27life-cycle is the business idea i

27
life-cycle is the business idea itself and clearly this is capable of being modified and adapted in the light of experience. Bhattachary, on the other claims that the company overall has a life-cycle and has the capability of passing through a period of early struggle, to one of motivation, followed by complacency and ultimately decline. In his

t, terms, organizational renewal is not, an easy option.

Structure

In essence, the structuralists seek to find rational ways to build an organisational structure best suited to match the company to its chosen environment. Bums and Stalker (961)25 found that in stable environments the so-called mechanistic organisation (bureaucratic, impersonal, formal communication channels and a high division of labour), was more successful than what they termed the 'organic' organisation (non-bureaucratic, informal with multi-path communication channels). When the environment became more volatile, however, the

reverse was true.

Lawrence and Lorsch (967)26 took a different view and put forward

28
5. A shared values system can be a source of strength and commitment to the company.

6. The more explicit are the values system and organisational vision, the more committed are the staff.

7. Culture only has to be 'sensible' to those who operate within the company. It doesn't necessarily have to be rational or congruent with the current business environment.

8. The more deeply a culture is embedded, the more difficult it is to

change.

Thus, corporate cultures can be anti-developmental, since they are backward-looking. Equally, it takes a senior executive with vision and high commitment to overthrow an out-of-date culture and replace it with a new set of more appropriate norms of behaviour.

This idea of trying to change the corporate culture opened up a new avenue of exploration.

Perspectives on organisational change

Mangham (1979)27 and Marshall and McLean (1985)28 found that corporate culture created an inertia which reduced attempts to introduce radical change into something far less potent, and consequently, less effective. Johnson (1984)29 found that a successful change process had to start with the existing cultural norms being loosened and their culture carriers discredited. This paves the way for a subsequent reconstruction, which ultimate~ allows for consolidation into a new cultural recipe. Williams (970) 0 discovered that for the change process to be managed to a successful conclusion, several different rules needed to be played. These are termed:

• Change agent - the person who stimulates the change, either from inside the organisation, or as an external adviser.

• Catalyst - a person with enough power to ensure the change takes place, but who might well remain unaffected at a personal level.

• Pacemaker - the person who provides the energy to keep the change process going.

• Diffusion agent/s) - who help to transfer or communicate the change into the furthest recesses of the organisation.

The influence of the various role players assumes different importance as the change process unfolds, as shown in Figure 4.6.

Schein (1985)31 claims that there are a number of different ways of intervening in a company in order to bring about a change in corporate culture. Bv and larce. these intervention techniques need to be matched
29
Figure 4.6 Influences of role players during the change process (after Williams)

to the company's stage of development and are required to be increasingly coercive, the stronger the existing culture is embedded.

His study of culture carriers identified five main observable actions that leaders take, either consciously or subconsciously, which transmit and embed culture. These primary mechanisms are:

1. How the leader reacts to crises or critical incidents.

2. The criteria they establish for allocating rewards and status.

3. The areas to which the leader pays attention, measures and controls.

4. The criteria they establish for recruitment, selection, promotion, retirement and dismissing staff.

5. The role model the leader promotes by either their own behaviour,

or by coaching and teaching others.

Schein also identified a second tier of cultural transmitters, which are:

1. Organisational systems and procedures.

2. Organisational design and structure.

3. Design of physical space, facades and buildings.

4. Formal statements about organisational philosophy, creeds and charters.

5. Stories, legends, myths and parables about important people and

events in the company's life.

Key issues from the literature review

Overall, it seems that there are two main determinants of corporate culture:

1. The culture that has evolved as the company developed and which is related to its maturity or stage of development.

النتائج (العربية) 1:

27
دورة الحياة هو فكرة العمل نفسه وبشكل واضح وهذا هو قابلا للتعديل وتكييفها في ضوء التجربة. bhattachary، على المطالبات الأخرى أن الشركة لديها عموما دورة الحياة، ولديه القدرة على المرور عبر فترة من النضال في وقت مبكر، إلى واحدة من الدوافع، تليها الرضا وينخفض ​​في نهاية المطاف. في كتابه

ر، وشروط، وتجديد التنظيمية ليست،خيارا سهلا.



هيكل في جوهرها، للحصول على البنيويين لايجاد سبل عقلانية لبناء الهيكل التنظيمي الأنسب لتتناسب مع الشركة لبيئتها الذي تم اختياره. وجدت المتشردون ومطارد (961) 25 أن في بيئات مستقرة ما يسمى تنظيم الآلية (، وقنوات الاتصال الرسمية والبيروقراطية غير شخصي تقسيم عالية من العمل)،كان أكثر نجاحا من ما أسموه تنظيم 'العضوي' (غير بيروقراطية، غير رسمية مع قنوات اتصال متعددة المسار). عندما أصبحت البيئة أكثر تقلبا، ومع ذلك، كان العكس هو الصحيح

.

استغرق ورانس وورش (967) 26 وجهة نظر مختلفة وطرح


5 28. نظام القيم المشتركة يمكن أن تكون مصدرا للقوة والتزام للشركة.

6.وأكثر وضوحا هي منظومة القيم والرؤية التنظيمية، وأكثر التزاما من الموظفين.

7. الثقافة ليس لديها سوى أن تكون 'معقولة' لأولئك الذين يعملون داخل الشركة. أنه ليس بالضرورة أن تكون عقلانية أو المنسجمة مع بيئة الأعمال الحالية.

8. وبشكل أكثر عمقا وجزءا لا يتجزأ من ثقافة، وأكثر صعوبة

التغيير.

وبالتالي،يمكن أن تكون ثقافات الشركات المضادة للالتنموية، لأنها متخلفة المظهر. على قدم المساواة، فإنه يأخذ أحد كبار المسؤولين التنفيذيين مع رؤية والتزام عالية للإطاحة ثقافة خارج التاريخ واستبدالها مع مجموعة جديدة من القواعد أكثر ملاءمة للسلوك.

فتح هذه الفكرة في محاولة لتغيير ثقافة الشركات حتى وسيلة جديدة للاستكشاف.

وجهات النظر بشأن التغيير التنظيمي

mangham (1979) 27 ومارشال وماكلين (1985) 28 وجدت أن ثقافة الشركات خلقت الجمود التي خفضت محاولات لإدخال تغيير جذري في شيء أقل قوة بكثير، وبالتالي أقل فعالية. جونسون (1984) 29 وجدت أن عملية التغيير الناجحة كان عليها أن تبدأ مع المعايير الثقافية القائمة التي خففت وناقلات ثقافتهم مصداقيتها.هذا يمهد الطريق لإعادة الإعمار اللاحقة، والذي يسمح في نهاية المطاف ~ لتوطيد إلى وصفة ثقافية جديدة. وليامز (970) 0 اكتشف أن لعملية التغيير إلى أن تدار إلى خاتمة ناجحة، العديد من القواعد المختلفة اللازمة ليكون لعبت. وتسمى هذه:

• وكيل التغيير - الشخص الذي يحفز التغيير، سواء من داخل التنظيم،أو كمستشار خارجي.

• محفز - شخص مع ما يكفي من القوة لضمان التغيير يحدث، ولكن الذي قد تبقى غير متأثرة بشكل جيد على المستوى الشخصي.

• تنظيم ضربات القلب - الشخص الذي يوفر الطاقة للحفاظ على عملية التغيير مستمرة.

• وكيل نشر / ث) - الذين يساعدون في نقل أو التواصل التغيير إلى أبعد أعماق المنظمة.

تأثير مختلف اللاعبين دور يفترض أهمية المختلفة وتطور عملية التغيير، كما هو مبين في الشكل 4.6.

شين (1985) 31 مطالبات أن هناك عددا من الطرق المختلفة للتدخل في الشركة من أجل إحداث تغيير في ثقافة الشركات. BV وlarce. تحتاج هذه التقنيات تدخل لتكون مطابقة

29 الرقم 4.6 التأثيرات من اللاعبين دور أثناء عملية التغيير (بعد وليامز)

إلى مرحلة الشركة من تطوير والمطلوبة لتكون قسرية على نحو متزايد، وأقوى وجزءا لا يتجزأ من الثقافة القائمة.

حدد دراسته للشركات الخمس الثقافة الإجراءات الرئيسية ملاحظتها بأن تتخذ القادة، سواء بوعي أو لا شعوريا، والتي تحيل والثقافة تضمين. هذه الآليات الأساسية هي:

1. كيف يتفاعل زعيم للأزمات أو حوادث حرجة.

2. المعايير التي تنشئ لتخصيص المكافآت ومكانتها.

3. المناطق التي يدفع زعيم الاهتمام والتدابير والضوابط.

4. المعايير التي تنشئ لالتوظيف والاختيار والترقية والتقاعد والموظفين رفض.

5. نموذج دور الزعيم يعزز إما عن طريق سلوكهم،

أو عن طريق التدريب وتعليم الآخرين.

كما حددت شين من الدرجة الثانية من أجهزة الإرسال الثقافية، والتي هي:

1. النظم والإجراءات التنظيمية.

2. تصميم والهيكل التنظيمي.

3. تصميم الحيز المادي، واجهات المباني و.

4. البيانات الرسمية حول فلسفة تنظيمية والعقائد والمواثيق.

5. قصص والأساطير والخرافات والأمثال عن الأشخاص المهمين و

الأحداث في حياة الشركة.

القضايا الرئيسية من مراجعة الأدبيات

عموما، يبدو أن هناك نوعان من المحددات الرئيسية لثقافة الشركات:

1. ويرتبط الثقافة التي تطورت كما وضعت الشركة والتي لنضجها أو مرحلة من مراحل التنمية.

النتائج (العربية) 2:

27
دورة الحياة هو فكرة الأعمال نفسها، ووضوح هذا قادر على يجري تعديلها وتكييفها في ضوء التجربة. بهاتاتشاري، على المطالبات الأخرى أن الشركة العامة بدوره حياة ولديه القدرة على تمرير من خلال فترة الكفاح المبكر، إلى واحد من الدوافع، متبوعاً بالرضا عن الذات، وينخفض في نهاية المطاف. في بلده

t، الشروط التنظيمية ليس من التجديد، خياراً سهلاً.

هيكل

في جوهرها، structuralists تسعى إلى إيجاد سبل عقلانية بناء هيكل تنظيمي أفضل ملاءمة لمطابقة الشركة للبيئة الذي تم اختياره. المتشردون ومطارد (961) 25 وجدت أن في بيئات مستقرة منظمة آليا إلى ما يسمى (قنوات الاتصال البيروقراطية، غير شخصي، الرسمية وتقسيم العمل عالية)، وكان أكثر نجاحا من ما وصفوه منظمة 'العضوية' (غير بيروقراطية وغير رسمية مع قنوات اتصال متعدد المسارات). عندما أصبحت البيئة أكثر تقلباً، بيد

عكس كان صحيحاً.

لورانس ولورسكه (967) 26 أخذت وجهة نظر مختلفة وطرح

28
5. نظام قيم مشتركة يمكن أن تكون مصدرا للقوة والالتزام إلى الشركة.

6. هي أكثر وضوحاً منظومة القيم والرؤية التنظيمية، وهي أكثر التزاما الموظفين.

7. الثقافة فقط يجب أن يكون 'معقولة' لأولئك الذين يعملون داخل الشركة. لا يتعين بالضرورة أن يكون رشيداً أو المنسجمة مع البيئة التجارية الحالية.

8. أكثر ضارب ثقافة، والأكثر صعوبة

تغيير.

وهكذا، يمكن أن تكون ثقافات الشركات المعادية التنمية، نظراً لأنها تتطلع إلى الخلف. على قدم المساواة، فإنه يأخذ أحد كبار المسؤولين التنفيذيين مع الرؤية والالتزام العالي الإطاحة بثقافة قديمة واستبدالها بمجموعة جديدة من القواعد أكثر ملائمة للسلوك.

هذه الفكرة في محاولة لتغيير الثقافة المؤسسية فتحت سبيلاً جديداً للاستكشاف.

تغيير وجهات النظر بشأن التنظيمي

مانغام (1979) 27 ومارشال وماكلين (1985) 28 وجدت أن ثقافة الشركات التي تم إنشاؤها القصور الذاتي التي خفضت محاولات إدخال تغيير جذري في شيء أقل بكثير قوية، ونتيجة لذلك، أقل فعالية. جونسون (1984) 29 وجدت أن عملية تغيير ناجح البدء مع الأعراف الثقافية القائمة يجري خففت وناقليها الثقافة فقدت مصداقيتها. وهذا يمهد الطريق لإعادة إعمار لاحقة، أي في نهاية المطاف ~ يسمح لدمج في وصفه ثقافية جديدة. ويليامز (970) 0 اكتشفت أن العديد من القواعد المختلفة اللازمة لعملية التغيير أن تدار بنجاح، أن يكون لعبت. وتسمى هذه:

• تغيير وكيل-الشخص الذي يحفز التغيير، أما من داخل المنظمة، أو كمستشار خارجي.

• محفز-يأخذ شخص مع ما يكفي من القوة ضمان التغيير المكان، ولكن الذين أيضا قد تظل غير متأثرة على مستوى شخصي.

• تنظيم ضربات القلب-الشخص الذي يوفر الطاقة الحفاظ على التغيير عملية مستمرة.

• نشر عامل/s)-الذي يساعد على نقل أو التواصل التغيير إلى أعماق أبعد من المنظمة.

تأثير دور مختلف اللاعبين يفترض أهمية مختلفة تتكشف عملية التغيير، كما هو مبين في الشكل 4، 6.

شين (1985) المطالبات 31 أن هناك عدد من الطرق المختلفة للتدخل في شركة من أجل أحداث تغيير في ثقافة الشركات. Bv ولارس. تقنيات التدخل هذه بحاجة إلى أن تكون مطابقة
29
4 الشكل.6 التأثيرات من دور اللاعبين أثناء التغيير عملية (بعد ويليامز)

للمرحلة في الشركة من التنمية، وهي المطلوب ليكون القسرية على نحو متزايد، أقوى الثقافة الموجودة مضمن.

دراسته حاملات ثقافة حددت خمسة يمكن ملاحظتها الإجراءات الرئيسية التي يتخذ القادة، أما عمدا أو لا شعوريًا، الذي يحيل وترسيخ ثقافة. هذه الآليات الرئيسية:

1. كيف يتفاعل مع الزعيم للأزمات أو الحوادث الحرجة.

2. أنها تنشئ لتوزيع المكافآت، ووضع المعايير.

3. المجالات التي يدفع الزعيم الاهتمام والتدابير والضوابط.

4. المعايير هي تأسيس للتوظيف والاختيار، والترقية، والتقاعد وإقالة الموظفين.

5. نموذج دور الزعيم يروج أما عن طريق سلوكهم،

أو عن طريق التدريب وتعليم الآخرين.

شين كما حددت درجة ثانية من أجهزة الإرسال الثقافية، التي:

1. النظم التنظيمية والإجراءات.

2. التصميم التنظيمي والهيكل.

3. تصميم الحيز المادي وواجهات المباني.

4. الحصول على بيانات رسمية حول الفلسفة التنظيمية والعقائد والمواثيق.

5. قصص وأساطير والخرافات والأمثال عن الأشخاص المهمين و

الأحداث في حياة الشركة.

المسائل الرئيسية من استعراض الأدب

عموما، يبدو أن هناك اثنين من المحددات الرئيسية لثقافة الشركات:

1. تطوير الثقافة التي تطورت كالشركة، والتي تتصل النضج أو مرحلة من مراحل التنمية.

النتائج (العربية) 3:

27
دورة الحياة هو الفكرة ذاتها، ومن الواضح أن هذا لا يمكن تعديلها وتكييفها في ضوء الخبرة المكتسبة. bhattachary، على المطالبات الأخرى أن الشركة بشكل عام دورة الحياة و القدرة على تمرير خلال الفترة من بداية الصراع، أن أحد الدوافع ثم الرضا عن النفس وفي النهاية انخفاض. في

T ، حيث لا تجديد التنظيمية,خيارًا سهلاً. هيكل



في جوهره النيوكلاسيكيين للبحث عن ترشيد طرق بناء هيكل تنظيمي أفضل مع شركة بيئة اختيار. حروق و المطارد (961 25 في بيئات مستقرة ما يسمى تتوخى منظمة بيروقراطية غير شخصية قنوات الاتصال الرسمية على تقسيم العمل),كان أكثر نجاحا من ما أسمته "العضوية" ومنظمة غير بيروقراطية وغير رسمية في المسارات المتعددة قنوات الاتصال). عندما أصبحت البيئة أكثر تقلبا، ومع ذلك،

العكس هو الصحيح.

لورنس lorsch (بلغت 967 (26 وجهة نظر مختلفة وطرح

28
5. القيم المشتركة يمكن أن يكون مصدر قوة والتزام الشركة.

6.إن أكثر وضوحا هي القيم التنظيمية نظام الرؤية أكثر من الموظفين.

7. الثقافة إلا أن تكون "معقولة" الذين يعملون داخل الشركة. هذا لا يعني بالضرورة أن تكون عاقلا أو متطابقا مع بيئة الأعمال الحالية.

8. في أعمق ثقافة راسخة، أكثر صعوبة

التغيير.

وهكذاثقافات الشركات يمكن أن تكون ضد التنمية، لأنها متخلفة. وبالمثل، يتطلب رؤية كبار المديرين التنفيذيين و الالتزام إلى قلب خارج تاريخ الثقافة واستبدالها مع مجموعة جديدة من المعايير المناسبة أكثر من السلوك.

هذه الفكرة بمحاولة تغيير ثقافة المؤسسة فتحت بابا جديدا من الاستكشاف.

آفاق التغيير التنظيمي ستفعل

mangham (1979)27, مارشال ماكلين (1985)28 وجدت أن إنشاء ثقافة الشركات التي انخفضت إلى الجمود محاولات إدخال تغيير جذري في شيء أقل وبالتالي أقل فعالية. جونسون (1984)29 على أن نجاح عملية التغيير تبدأ مع المعايير الثقافية السائدة خفف وثقافتهم حاملات.وهذا يمهد الطريق أمام إعادة البناء اللاحقة, التى تسمح ~ النهائي للدمج في وصفة ثقافي جديد. ويليامز (970) 0 اكتشفت أن عملية التغيير إلى أن تمكنت بنجاح عدة قواعد مختلفة تحتاج إلى تشغيل. وتسمى :

• للتغيير - الشخص الذي يحفز التغيير سواء من داخل المنظمة,أو مستشار خارجي. • الحافز

- شخص مع بما فيه الكفاية قوة أن ضمان التغيير ، ولكن الذين قد تتأثر على الصعيد الشخصي. • القلب

- على الشخص الذي يوفر الطاقة على إبقاء عملية التغيير. • نشر

العميل/S) - الذي يساعد على نقل أو الاتصال على التغيير إلى أبعد فالإنسان من المنظمة. ستفعل

تأثير مختلف الجهات الفاعلة المختلفة تتولى أهمية عملية التغيير نتوخاها، كما هو موضح في الشكل 4.6 .

انخفاض هنري سكين (1985)31 مطالبة بأن هناك عدد من الطرق المختلفة من التدخل في الشركة من أجل إحداث تغيير في ثقافة المؤسسة. bv، larce تدخل هذه التقنيات تحتاج إلى أن يقابل
29
الرقم 4.6 تأثيرات دور اللاعبين أثناء عملية التغيير (بعد ويليامز)

الشركة المرحلة من التطور المطلوب على نحو متزايد قسرية على قوة الثقافة القائمة.

دراسته من ثقافة الشركات الرئيسية الخمسة التي يمكن ملاحظتها أن قادة الأعمال سواء بوعي أو لا شعوريا ، الذي يحيل وترسيخ ثقافة. هذه الاليات الرئيسية هي :

1. كيفية رد فعل الزعيم في الأزمات أو الأحداث الهامة.

2. المعايير التي تحدد توزيع المكافآت.

3. المجالات التي يهتم الزعيم وتدابير المراقبة.

4. المعايير التي تحدد على التعيين والاختيار والترقية والتقاعد طرد الموظفين.

5. دور نموذج يشجع الزعيم من سلوكهم، ستفعل

أو تدريب و تعليم الاخرين. انخفاض هنري سكين

كما حدد الطبقة الثانية من أجهزة الثقافية، وهي:

1. النظم والإجراءات التنظيمية.

2. تصميم الهيكل التنظيمي .

3. تصميم من الحيز المكاني، وواجهات المباني.

4. البيانات الرسمية حول الفلسفة التنظيمية والعقائد.

5. القصص والأساطير والخرافات ، وتلك الأمثال نضربها للناس لعلهم يتفكرون عن الأشخاص و

الأحداث في حياة الشركة.

القضايا الرئيسية من استعراض المنشورات العامة

، يبدو أن هناك اثنين من العوامل الرئيسية ثقافة الشركات:

1. الثقافة التي تطورت مع تطور الشركة و التي بها النضج أو مرحلة من التنمية. ستفعل