To generate the most creativity, a

To generate the most creativity, a team needs to engage first in divergent thinking, and then in convergent thinking.
During divergent thinking, team members ask questions that haven't been asked before, analyze problems and situations from different perspectives, and make connections among facts or events that others have missed. Divergent thinking generates a wide variety of options that in turn trigger new insights and ideas.
Once the team has completed its divergent-thinking sessions, it moves to convergent thinking. Convergent thinking answers the question: "Are the insights we've generated valuable?" Through convergent thinking, team members evaluate the ideas generated by divergent thinking to determine which are genuinely novel—and which are worth pursuing.
Convergence sets limits, narrowing the field of solutions within a given set of constraints. How do you determine those constraints? Your company's culture, mission, priorities, and high-level context for the team's project all contribute to the answer. They help you rule out options that lie beyond the scope of your project. But you can facilitate this process by asking specific questions.
For example, suppose your team is developing a new product. In this case, you might ask:
• "Which functions are essential from the customer's point of view?"
• "What are the cost constraints? Which of our ideas would fit within those constraints?"
• "How soon must the project be completed? Which of our ideas can we implement within that timeline?"

النتائج (العربية) 1:

لتوليد معظم الإبداع، يحتاج فريق الدخول أولاً في التفكير المتباينة، ومن ثم في تفكير تقاربي. أثناء التفكير المتباينة، طرح الأسئلة التي لم تكن قد طلب من قبل أعضاء الفريق وتحليل المشاكل وحالات من منظورات مختلفة، وإجراء اتصالات بين الوقائع أو الأحداث التي قد غاب عن الآخرين. يولد التفكير المتباينة طائفة واسعة من الخيارات التي تؤدي بدورها إلى رؤى جديدة وأفكار. بمجرد اكتمال الفريق دوراتها المختلفة التفكير، فإنه ينتقل إلى تفكير تقاربي. تفكير تقاربي يجيب على السؤال: "هل رؤى نحن لقد ولدت قيمة؟" تقييم أعضاء الفريق من خلال تفكير تقاربي، الأفكار المتولدة عن التفكير المتباينة لتحديد ما هي حقاً رواية – والتي هي جديرة بالمتابعة. تقارب يضع حدوداً، تضييق مجال الحلول ضمن مجموعة معينة من القيود. كيف يمكن تحديد هذه القيود؟ الثقافة الخاصة بالشركة والبعثة، والأولويات وسياق رفيع المستوى لمشروع الفريق كافة تسهم الجواب. أنها تساعد يمكنك استبعاد الخيارات التي تقع خارج نطاق المشروع الخاص بك. ولكن يمكنك تسهيل هذه العملية عن طريق طرح أسئلة محددة.على سبيل المثال، افترض أن فريقك هو تطوير منتج جديد. وفي هذه الحالة، يمكن أن نسأل: • "الذي يعمل ضرورية من وجهة نظر العميل"؟ • "ما هي قيود التكلفة؟ وأفكارنا يناسب داخل تلك القيود؟ " • "متى يجب أن المشروع أنجز؟ وأفكارنا يمكن أن ننفذ داخل هذا الجدول الزمني؟ "

النتائج (العربية) 2:

لتحقيق أقصى قدر من الإبداع، ويحتاج الفريق للمشاركة لأول مرة في التفكير التباعدي، وبعد ذلك في التفكير متقاربة.
وخلال التفكير التباعدي، وأعضاء فريق طرح الأسئلة التي لم يتم طرحها من قبل، وتحليل المشاكل وحالات من وجهات نظر مختلفة، وإجراء اتصالات بين وقائع أو أحداث أن الآخرين قد غاب. التفكير التباعدي يولد مجموعة واسعة من الخيارات التي بدورها تؤدي إلى رؤى وأفكار جديدة.
وبمجرد اكتمال فريق دورات التفكير التباعدي، فإنه ينتقل إلى متقاربة التفكير. التفكير التقاربي يجيب على السؤال: "هل رؤى لقد ولدت قيمة" من خلال التفكير متقاربة، وأعضاء فريق تقييم الأفكار التي تم إنشاؤها بواسطة التفكير التباعدي لتحديد والتي هي رواية وحقا التي تستحق المتابعة.
التقارب يضع حدودا، وتضييق مجال حلول ضمن مجموعة معينة من القيود. كيف يمكن تحديد تلك القيود؟ الثقافة، مهمة الشركة الخاص بك، والأولويات، والسياق رفيع المستوى لمشروع الفريق تسهم جميعها في الجواب. أنها تساعدك على استبعاد الخيارات التي تقع خارج نطاق المشروع. ولكن هل يمكن تسهيل هذه العملية من خلال طرح أسئلة محددة.
على سبيل المثال، لنفترض أن فريقك على تطوير منتج جديد. في هذه الحالة، قد تسأل:
• "ما هي وظائف ضرورية من وجهة نظر العملاء وجهة نظر؟"
• "ما هي قيود التكلفة من شأنه أن أي من أفكارنا تدخل ضمن هذه القيود؟"
• "متى يجب أن يتم الانتهاء من المشروع ؟ أي من أفكارنا يمكننا تنفيذ ضمن هذا الخط؟ "

النتائج (العربية) 3:

على توليد أكبر قدر من الإبداع، فريق يحتاج إلى العمل أولا في التفكير المتباينة، ثم في تفكير تقاربي.أثناء تفكير متشعب، وأعضاء الفريق طرح الأسئلة التي لم يتم السؤال من قبل، تحليل المشكلات و المواقف من منظورات مختلفة، وإجراء اتصالات بين الحقائق أو أحداث أخرى قد غاب.تفكير متشعب يولد مجموعة واسعة من الخيارات التي تثير بدورها معلومات وأفكار جديدة.مرة واحدة وقد أتم الفريق دوراتها تفكير مختلفة، فإنه ينتقل إلى تفكير تقاربي.تفكير تقاربي يجيب على السؤال: "هل الافكار المولده قمنا ثمينة؟"من خلال تفكير تقاربي، أعضاء فريق تقييم الأفكار المنبثقة عن تفكير مختلفة لتحديد التي هي حقا الرواية والتي هي جديرة بالمتابعة.تلاقي يضع حدودا، تضييق مجال الحلول ضمن مجموعة معينة من القيود.كيف يمكن تحديد هذه القيود؟ثقافة شركتك، البعثة والأولويات والسياق رفيع المستوى عن فريق المشروع تسهم جميعها في الإجابة.انها تساعدك على استبعاد الخيارات التي تقع خارج نطاق المشروع الخاص بك.ولكن يمكنك تسهيل هذه العملية وذلك بطرح أسئلة محددة.على سبيل المثال، لنفترض فريقك هو تطوير منتج جديد.في هذه الحالة، قد تسأل:• "المهام التي تعتبر ضرورية من وجهة نظر العملاء؟• ما هي قيود التكلفة؟أي من أفكارنا سوف تدخل ضمن هذه القيود؟• "متى يجب أن يتم الانتهاء من المشروع؟أي من أفكارنا يمكننا تنفيذها في إطار هذا الجدول الزمني؟ "