Time-Driven Activity-Based Costing

Time-Driven Activity-Based Costing

Robert S. KaplanSteven R. Anderson

From the November 2004 Issue

SUMMARY
SAVE
SHARE
COMMENT
TEXT SIZE
PRINT 8.95
BUY COPIES

View more from the
November 2004 Issue
Explore the Archive
Loading...

In the classroom, activity-based costing looks like a great way to manage a company’s limited resources. But many managers who have tried to implement ABC in their organizations on any significant scale have abandoned the attempt in the face of rising costs and employee irritation. They should try again, because the new approach we lay out in the following pages sidesteps the difficulties traditionally associated with large-scale ABC implementation by relying on informed managerial estimates rather than on employee surveys. It also provides managers with a far more flexible cost model to capture the complexity of their operations.
ABC Made Difficult

The roots of the problem with ABC lie in the way people traditionally construct ABC models. Assume you are analyzing a customer service department that performs three activities: processing orders, handling inquiries, and performing credit checks. The department’s total expenses (the cost of the personnel, management, IT, telecommunications, and other fixed resources) amount to $560,000. The actual (or estimated) quarterly quantities of work in the three activities are 49,000 orders, 1,400 inquiries, and 2,500 credit checks.

To build a traditional ABC model for this department, you would survey employees to estimate the percentage of time they spend (or expect to spend) on the three activities and then assign the department’s resource expenses according to the average percentages you get from the survey. Let’s say employees report that they spend (or expect to spend) about 70% of their time on customer orders, 10% on inquiries or complaints, and 20% on credit checks. This implies, under ABC, that each order consumes $8 of resource expense, each inquiry $40, and each credit check $44.80, as shown in the exhibit “Doing ABC the Traditional Way.” Armed with these figures, known as the cost-driver rates, managers can assign the costs of the department’s resources to the customers and products that use its services.

Doing ABC the Traditional Way

This approach works well in the limited setting in which it was initially applied, typically a single department, plant, or location. Difficulties arise, however, when you try to roll this approach out on a large scale for use on an ongoing basis. In one large bank’s brokerage operation, the ABC data-gathering process required 70,000 employees at more than 100 facilities to submit monthly reports of their time allocation. The company employed 14 people full-time just to manage the data collection, processing, and reporting.

The time and cost demands of creating and maintaining an ABC model on this scale is a major barrier to widespread adoption at most companies. Since the systems that are put in place are updated infrequently (because of the costs of reinterviewing and resurveying), the model’s estimates of process, product, and customer costs soon become inaccurate. What’s more, people waste their time arguing about the accuracy of cost-driver rates that are derived from individuals’ subjective beliefs rather than addressing the deficiencies the model reveals: inefficient processes, unprofitable products and customers, and excess capacity.

Traditional ABC models also often fail to capture the complexity of actual operations. Consider the activity “ship order to customer.” Rather than assume a constant cost per order shipped, a company may wish to recognize the cost differences when an order is shipped in a full truck, in a less-than-truckload (LTL) shipment, using overnight express, or by a commercial carrier. In addition, the order may be entered into the system either manually or electronically, and it may be either a standard or an expedited transaction. To allow for the significant variation in resources required by the different shipping arrangements, new activities must be added to the model, thereby expanding its complexity.

As the activity dictionary expands—either to reflect more detail about activities or to expand the scope of the model to the entire enterprise—the demands on the computer programs used to store and process the data escalate. Suppose a company has 150 activities in its enterprise ABC model, applies the costs in these activities to some 600,000 cost objects (products and customers), and runs the model monthly for two years. That would require data estimates, calculations, and storage for more than 2 billion items.

Such expansion has caused ABC systems to exceed the capacity of generic spreadsheet tools, such as Microsoft Excel, and even many ABC software packages. The systems could take days to process one month’s worth of data. For example, the automated ABC model for Hendee Enterprises, a $12 million fabricator of awnings, took three days to calculate costs for its 40 departments, 150 activities, 10,000 orders, and 45,000 line items.

These problems have become obvious to most ABC implementers. But a subtle and more serious problem arises from the interview and survey process itself. When people estimate how much time they spend on a list of activities handed to them, they invariably report percentages that add up to 100. Few individuals report that a significant percentage of their time is idle or unused. Therefore, cost-driver rates are calculated assuming that resources are working at full capacity. But as we all know, operations often run at considerably less than their capacity. That means that the estimated cost-driver rates are usually much too high. (Technically, they will be overstated by the reciprocal of the capacity utilization percentage: At 80% utilization, the rates are 25% too high; at 67% utilization, the rates are 50% too high.)
The New ABC

The solution to the problems with ABC is not to abandon the concept. ABC after all has helped many companies identify important cost- and profit-enhancement opportunities through the repricing of unprofitable customer relationships, process improvements on the shop floor, lower-cost product designs, and rationalized product variety. Its potential on a larger scale represents a huge opportunity for companies. Fortunately, simplification is now possible through an approach that we call time-driven ABC, which we have successfully helped more than 100 client companies implement, including those described in this article. In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer rather than assign resource costs first to activities and then to products or customers. For each group of resources, estimates of only two parameters are required: the cost per time unit of supplying resource capacity and the unit times of consumption of resource capacity by products, services, and customers. At the same time, the new approach provides more accurate cost-driver rates by allowing unit times to be estimated even for complex, specialized transactions.

In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer.
Estimating the cost per time unit of capacity.

Instead of surveying employees on how they spend their time, managers first directly estimate the practical capacity of the resources supplied as a percentage of the theoretical capacity. There are various ways to do this. As a rule of thumb, you could simply assume that practical full capacity is 80% to 85% of theoretical full capacity. So if an employee or machine is available to work 40 hours per week, its practical full capacity is 32 to 35 hours per week. Typically, managers would allot a lower rate—say 80%—to people, allowing 20% of their time for breaks, arrival and departure, communication, and training. For machines, managers might allot a 15% differential between theoretical and practical capacity to allow for downtime due to maintenance, repair, and scheduling fluctuations. A more systematic approach, perhaps, is to review past activity levels and identify the month with the largest number of orders handled without excessive delays, poor quality, overtime, or stressed employees. Whichever approach you prefer, it’s important not to be overly sensitive to small errors. The objective is to be approximately right, say within 5% to 10% of the actual number, rather than precise. If the estimate of practical capacity is grossly in error, the process of running the time-driven ABC system will reveal the error over time.

Returning to our example, let’s assume that the customer service department employs 28 reps to do the frontline work and that each puts in eight hours per day. In theory, therefore, each worker supplies about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or 700,000 minutes in total. Since we already know the cost of supplying capacity—the $560,000 in overhead costs—we can now calculate the cost per minute of supplying capacity ($0.80).

The capacity of most resources is measured in terms of time availability, but the new ABC approach can also recognize resources whose capacity is measured in other units. For example, the capacity of a warehouse or vehicle would be measured by space provided, while memory storage would be measured by megabytes supplied. In these situations, the manager would calculate the resource cost per unit based on the appropriate capacity measure, such as cost per cubic meter or cost per megabyte.
Estimating the unit times of activities.

Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it take

Robert S. KaplanSteven R. Anderson

From the November 2004 Issue

SUMMARY
 SAVE
 SHARE
 COMMENT
 TEXT SIZE
 PRINT 8.95
 BUY COPIES

View more from the
November 2004 Issue
Explore the Archive
Loading...

In the classroom, activity-based costing looks like a great way to manage a company’s limited resources. But many managers who have tried to implement ABC in their organizations on any significant scale have abandoned the attempt in the face of rising costs and employee irritation. They should try again, because the new approach we lay out in the following pages sidesteps the difficulties traditionally associated with large-scale ABC implementation by relying on informed managerial estimates rather than on employee surveys. It also provides managers with a far more flexible cost model to capture the complexity of their operations.
ABC Made Difficult

The roots of the problem with ABC lie in the way people traditionally construct ABC models. Assume you are analyzing a customer service department that performs three activities: processing orders, handling inquiries, and performing credit checks. The department’s total expenses (the cost of the personnel, management, IT, telecommunications, and other fixed resources) amount to $560,000. The actual (or estimated) quarterly quantities of work in the three activities are 49,000 orders, 1,400 inquiries, and 2,500 credit checks.

To build a traditional ABC model for this department, you would survey employees to estimate the percentage of time they spend (or expect to spend) on the three activities and then assign the department’s resource expenses according to the average percentages you get from the survey. Let’s say employees report that they spend (or expect to spend) about 70% of their time on customer orders, 10% on inquiries or complaints, and 20% on credit checks. This implies, under ABC, that each order consumes $8 of resource expense, each inquiry $40, and each credit check $44.80, as shown in the exhibit “Doing ABC the Traditional Way.” Armed with these figures, known as the cost-driver rates, managers can assign the costs of the department’s resources to the customers and products that use its services.

Doing ABC the Traditional Way

This approach works well in the limited setting in which it was initially applied, typically a single department, plant, or location. Difficulties arise, however, when you try to roll this approach out on a large scale for use on an ongoing basis. In one large bank’s brokerage operation, the ABC data-gathering process required 70,000 employees at more than 100 facilities to submit monthly reports of their time allocation. The company employed 14 people full-time just to manage the data collection, processing, and reporting.

The time and cost demands of creating and maintaining an ABC model on this scale is a major barrier to widespread adoption at most companies. Since the systems that are put in place are updated infrequently (because of the costs of reinterviewing and resurveying), the model’s estimates of process, product, and customer costs soon become inaccurate. What’s more, people waste their time arguing about the accuracy of cost-driver rates that are derived from individuals’ subjective beliefs rather than addressing the deficiencies the model reveals: inefficient processes, unprofitable products and customers, and excess capacity.

Traditional ABC models also often fail to capture the complexity of actual operations. Consider the activity “ship order to customer.” Rather than assume a constant cost per order shipped, a company may wish to recognize the cost differences when an order is shipped in a full truck, in a less-than-truckload (LTL) shipment, using overnight express, or by a commercial carrier. In addition, the order may be entered into the system either manually or electronically, and it may be either a standard or an expedited transaction. To allow for the significant variation in resources required by the different shipping arrangements, new activities must be added to the model, thereby expanding its complexity.

As the activity dictionary expands—either to reflect more detail about activities or to expand the scope of the model to the entire enterprise—the demands on the computer programs used to store and process the data escalate. Suppose a company has 150 activities in its enterprise ABC model, applies the costs in these activities to some 600,000 cost objects (products and customers), and runs the model monthly for two years. That would require data estimates, calculations, and storage for more than 2 billion items.

Such expansion has caused ABC systems to exceed the capacity of generic spreadsheet tools, such as Microsoft Excel, and even many ABC software packages. The systems could take days to process one month’s worth of data. For example, the automated ABC model for Hendee Enterprises, a $12 million fabricator of awnings, took three days to calculate costs for its 40 departments, 150 activities, 10,000 orders, and 45,000 line items.

These problems have become obvious to most ABC implementers. But a subtle and more serious problem arises from the interview and survey process itself. When people estimate how much time they spend on a list of activities handed to them, they invariably report percentages that add up to 100. Few individuals report that a significant percentage of their time is idle or unused. Therefore, cost-driver rates are calculated assuming that resources are working at full capacity. But as we all know, operations often run at considerably less than their capacity. That means that the estimated cost-driver rates are usually much too high. (Technically, they will be overstated by the reciprocal of the capacity utilization percentage: At 80% utilization, the rates are 25% too high; at 67% utilization, the rates are 50% too high.)
The New ABC

The solution to the problems with ABC is not to abandon the concept. ABC after all has helped many companies identify important cost- and profit-enhancement opportunities through the repricing of unprofitable customer relationships, process improvements on the shop floor, lower-cost product designs, and rationalized product variety. Its potential on a larger scale represents a huge opportunity for companies. Fortunately, simplification is now possible through an approach that we call time-driven ABC, which we have successfully helped more than 100 client companies implement, including those described in this article. In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer rather than assign resource costs first to activities and then to products or customers. For each group of resources, estimates of only two parameters are required: the cost per time unit of supplying resource capacity and the unit times of consumption of resource capacity by products, services, and customers. At the same time, the new approach provides more accurate cost-driver rates by allowing unit times to be estimated even for complex, specialized transactions.

In the revised approach, managers directly estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer.
Estimating the cost per time unit of capacity.

Instead of surveying employees on how they spend their time, managers first directly estimate the practical capacity of the resources supplied as a percentage of the theoretical capacity. There are various ways to do this. As a rule of thumb, you could simply assume that practical full capacity is 80% to 85% of theoretical full capacity. So if an employee or machine is available to work 40 hours per week, its practical full capacity is 32 to 35 hours per week. Typically, managers would allot a lower rate—say 80%—to people, allowing 20% of their time for breaks, arrival and departure, communication, and training. For machines, managers might allot a 15% differential between theoretical and practical capacity to allow for downtime due to maintenance, repair, and scheduling fluctuations. A more systematic approach, perhaps, is to review past activity levels and identify the month with the largest number of orders handled without excessive delays, poor quality, overtime, or stressed employees. Whichever approach you prefer, it’s important not to be overly sensitive to small errors. The objective is to be approximately right, say within 5% to 10% of the actual number, rather than precise. If the estimate of practical capacity is grossly in error, the process of running the time-driven ABC system will reveal the error over time.

Returning to our example, let’s assume that the customer service department employs 28 reps to do the frontline work and that each puts in eight hours per day. In theory, therefore, each worker supplies about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or 700,000 minutes in total. Since we already know the cost of supplying capacity—the $560,000 in overhead costs—we can now calculate the cost per minute of supplying capacity ($0.80).

The capacity of most resources is measured in terms of time availability, but the new ABC approach can also recognize resources whose capacity is measured in other units. For example, the capacity of a warehouse or vehicle would be measured by space provided, while memory storage would be measured by megabytes supplied. In these situations, the manager would calculate the resource cost per unit based on the appropriate capacity measure, such as cost per cubic meter or cost per megabyte.
Estimating the unit times of activities.

Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it take

0/5000

من: -

إلى: -

النتائج (العربية) 1: [نسخ]

نسخ!

تقدير التكاليف يحركها وقت على أساس النشاطروبرت س. كابلانستيفين ر. أندرسون من هذه المسألة في تشرين الثاني/نوفمبر 2004ملخصحفظحصةالتعليقحجم النصطباعة 8.95شراء نسخ عرض المزيد منالقضية في تشرين الثاني/نوفمبر 2004بحث في الأرشيفتحميل...في الفصول الدراسية، وتبدو التكاليف على أساس النشاط مثل طريقة رائعة لإدارة الموارد المحدودة للشركة. ولكن العديد من المديرين الذين حاولوا تنفيذ ABC في منظماتهم بأي مقياس كبير قد تخلت عن المحاولة مواجهة التكاليف المتزايدة وتهيّج الموظف. أنها ينبغي أن المحاولة مرة أخرى، لأن النهج الجديد علينا وضع في الصفحات التالية الالتفاف الصعوبات المرتبطة تقليديا بتنفيذ أية بي سي على نطاق واسع بالاعتماد على تقديرات إدارية مستنيرة بدلاً من الدراسات الاستقصائية للموظف. كما توفر للمديرين مع نموذج تكلفة الآن أكثر مرونة لالتقاط الطابع المعقد لعملياتها.أي بي سي من صعوبةتكمن جذور المشكلة مع أية بي سي في الطريق الناس عادة بناء نماذج ABC. تفترض كنت تقوم بتحليل قسم خدمة العملاء الذي يقوم بأنشطة ثلاثة: تجهيز الطلبات والتعامل مع الاستفسارات وأداء الائتمان الشيكات. النفقات الإجمالية للإدارة (تكاليف الموظفين والإدارة وأنها، الاتصالات السلكية واللاسلكية والموارد الثابتة الأخرى) مبلغ 560,000 دولار. الكميات الفصلية الفعلية (أو المقدر) للعمل في الأنشطة الثلاثة هي أوامر 49,000 والاستفسارات 1,400 2,500 الائتمانية الشيكات.To build a traditional ABC model for this department, you would survey employees to estimate the percentage of time they spend (or expect to spend) on the three activities and then assign the department’s resource expenses according to the average percentages you get from the survey. Let’s say employees report that they spend (or expect to spend) about 70% of their time on customer orders, 10% on inquiries or complaints, and 20% on credit checks. This implies, under ABC, that each order consumes $8 of resource expense, each inquiry $40, and each credit check $44.80, as shown in the exhibit “Doing ABC the Traditional Way.” Armed with these figures, known as the cost-driver rates, managers can assign the costs of the department’s resources to the customers and products that use its services.Doing ABC the Traditional WayThis approach works well in the limited setting in which it was initially applied, typically a single department, plant, or location. Difficulties arise, however, when you try to roll this approach out on a large scale for use on an ongoing basis. In one large bank’s brokerage operation, the ABC data-gathering process required 70,000 employees at more than 100 facilities to submit monthly reports of their time allocation. The company employed 14 people full-time just to manage the data collection, processing, and reporting.متطلبات الوقت والتكلفة لخلق والحفاظ على نموذج ABC بهذا الحجم يشكل عائقا كبيرا لاعتمادها على نطاق واسع في معظم الشركات. النموذج تقديرات تكاليف العملية والمنتج والعميل حيث يتم تحديث النظم التي وضعت في المكان النادر (بسبب التكاليف التي رينتيرفيوينج وريسورفيينج)، سرعان ما تصبح غير دقيقة. ما هو أكثر من ذلك، الناس يضيعون وقتهم يتجادلون حول دقة معدلات التكلفة-سائق مستمدة من معتقدات الأفراد الذاتية بدلاً من معالجة أوجه القصور التي يكشف النموذج: عدم كفاءة العمليات والمنتجات غير المربحة والعملاء والقدرة الزائدة.أيضا في كثير من الأحيان تفشل ABC النماذج التقليدية لالتقاط الطابع المعقد للعمليات الفعلية. النظر في نشاط "سفينة النظام للعملاء." بدلاً من افتراض ثابت التكلفة لكل أمر يتم شحنها، قد ترغب شركة تعترف الفروق في التكلفة عندما يتم شحن طلبية في شاحنة كاملة، في أقل من حمولة شحنة (ليتا)، استخدام إكسبريس بين عشية وضحاها، أو عن طريق شركة تجارية. وبالإضافة إلى ذلك، قد دخل بالترتيب في النظام أما يدوياً أو إلكترونيا، وقد يكون معياراً أو حركة معجلة. للسماح بتفاوت كبير في الموارد المطلوبة بترتيبات النقل البحري المختلفة، يجب إضافة أنشطة جديدة إلى النموذج، مما يوسع من تعقيده.As the activity dictionary expands—either to reflect more detail about activities or to expand the scope of the model to the entire enterprise—the demands on the computer programs used to store and process the data escalate. Suppose a company has 150 activities in its enterprise ABC model, applies the costs in these activities to some 600,000 cost objects (products and customers), and runs the model monthly for two years. That would require data estimates, calculations, and storage for more than 2 billion items.Such expansion has caused ABC systems to exceed the capacity of generic spreadsheet tools, such as Microsoft Excel, and even many ABC software packages. The systems could take days to process one month’s worth of data. For example, the automated ABC model for Hendee Enterprises, a $12 million fabricator of awnings, took three days to calculate costs for its 40 departments, 150 activities, 10,000 orders, and 45,000 line items.وأصبحت هذه المشاكل الواضحة لمعظم ABC المستفيدون. ولكن ظهرت مشكلة خفية وأكثر جدية من عملية دراسة الحالة والمقابلة نفسها. عند الناس تقدير مقدار الوقت الذي يقضونه على قائمة بالأنشطة التي سلمت لهم، أنهم دائماً تقرير النسب المئوية التي إضافة تصل إلى 100. عدد قليل من الأفراد التقرير أن نسبة مئوية كبيرة من وقتهم الخمول أو غير مستخدمة. ولذلك، تحسب معدلات التكلفة--السائق على افتراض أن الموارد تعمل بكامل طاقتها. ولكن كما نعلم جميعا، عمليات تشغيل غالباً ما يقل كثيرا عن قدرتها. وهذا يعني أن معدلات تكلفة التشغيل المقدرة عادة مرتفعة جداً. (من الناحية الفنية، أنهم سوف يكون مبالغا فيها بالمعاملة بالمثل النسبة المئوية لاستخدام قدرة: في استخدامها 80%، وهي المعدلات 25% مرتفعة للغاية؛ وفي استخدامها 67%، والمعدلات 50 ٪ مرتفعة للغاية.)أي بي سي الجديدحل المشاكل مع أية بي سي عدم التخلي عن المفهوم. أي بي سي بعد كل ساعد العديد من الشركات تحديد فرص تحسين التكلفة والربح هامة من خلال التسعير علاقات العملاء غير مربحة، عملية إدخال تحسينات على الورشة وتصميمات المنتج أقل تكلفة، وتنوع المنتجات الترشيد. إمكاناتها على نطاق واسع يمثل فرصة كبيرة للشركات. لحسن الحظ، التبسيط الممكن الآن من خلال اتباع نهج ندعو يحركها وقت ABC، الذي ساعدنا بنجاح أكثر من 100 شركة العميل تنفيذ، بما في ذلك تلك الموضحة في هذه المقالة. في النهج المنقح، مديري مباشرة تقدير متطلبات الموارد تفرضها كل معاملة أو المنتج أو العميل بدلاً من تعيين تكاليف الموارد أولاً للأنشطة، ومن ثم إلى المنتجات أو العملاء. لكل مجموعة من الموارد، أن تقديرات معلمتين فقط المطلوبة: التكلفة لكل وحدة زمنية لتوفير قدرات الموارد والأوقات وحدة استهلاك قدرة المورد من المنتجات والخدمات والزبائن. في الوقت نفسه، يوفر النهج الجديد أكثر دقة معدلات التكلفة-سائق بالسماح مرة وحدة تقدير حتى بالنسبة للمعاملات المعقدة المتخصصة.في النهج المنقح، تقدير مديري مباشرة في الطلب على الموارد تفرضها كل المعاملات، والمنتج، أو العملاء.تقدير التكلفة لكل وحدة زمنية من القدرات.Instead of surveying employees on how they spend their time, managers first directly estimate the practical capacity of the resources supplied as a percentage of the theoretical capacity. There are various ways to do this. As a rule of thumb, you could simply assume that practical full capacity is 80% to 85% of theoretical full capacity. So if an employee or machine is available to work 40 hours per week, its practical full capacity is 32 to 35 hours per week. Typically, managers would allot a lower rate—say 80%—to people, allowing 20% of their time for breaks, arrival and departure, communication, and training. For machines, managers might allot a 15% differential between theoretical and practical capacity to allow for downtime due to maintenance, repair, and scheduling fluctuations. A more systematic approach, perhaps, is to review past activity levels and identify the month with the largest number of orders handled without excessive delays, poor quality, overtime, or stressed employees. Whichever approach you prefer, it’s important not to be overly sensitive to small errors. The objective is to be approximately right, say within 5% to 10% of the actual number, rather than precise. If the estimate of practical capacity is grossly in error, the process of running the time-driven ABC system will reveal the error over time.Returning to our example, let’s assume that the customer service department employs 28 reps to do the frontline work and that each puts in eight hours per day. In theory, therefore, each worker supplies about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or 700,000 minutes in total. Since we already know the cost of supplying capacity—the $560,000 in overhead costs—we can now calculate the cost per minute of supplying capacity ($0.80).The capacity of most resources is measured in terms of time availability, but the new ABC approach can also recognize resources whose capacity is measured in other units. For example, the capacity of a warehouse or vehicle would be measured by space provided, while memory storage would be measured by megabytes supplied. In these situations, the manager would calculate the resource cost per unit based on the appropriate capacity measure, such as cost per cubic meter or cost per megabyte.Estimating the unit times of activities.Having calculated the cost per time unit of supplying resources to the business’s activities, managers next determine the time it take

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

النتائج (العربية) 2:[نسخ]

نسخ!

التكاليف على أساس النشاط يحركها الوقت روبرت KaplanSteven R. أندرسون من العدد نوفمبر 2004 ملخص SAVE SHARE COMMENT TEXT SIZE PRINT 8.95 نسخ BUY مشاهدة أكثر من العدد نوفمبر 2004 اكتشف الأرشيف تحميل ... في الفصول الدراسية، على أساس النشاط تكلف يشبه طريقة رائعة لإدارة الموارد المحدودة للشركة. ولكن العديد من المديرين الذين حاولوا تنفيذ ABC في منظماتهم على أي نطاق واسع قد تخلت عن محاولة لمواجهة ارتفاع التكاليف وتهيج موظف. ينبغي لها أن تحاول مرة أخرى، لأن النهج الجديد الذي وضع في الصفحات التالية يتجنب الصعوبات المرتبطة تقليديا تنفيذ ABC على نطاق واسع من خلال الاعتماد على التقديرات الإدارية واعية بدلا من التركيز على المسوحات موظف. كما يوفر مديري مع نموذج التكلفة أكثر مرونة للقبض على تعقيد عملياتها. ABC مصنوع من الصعب إن جذور المشكلة مع ABC تكمن في طريقة الناس بناء تقليديا نماذج ABC. نفترض انك تحليل قسم خدمة العملاء التي تنفذ ثلاثة أنشطة: أوامر تجهيزها والتعامل مع الاستفسارات، وأداء الائتمان والشيكات. إجمالي المصروفات الدائرة (تكلفة الموظفين، وإدارة وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات، والموارد الثابتة الأخرى) بمبلغ 560،000 $. الكميات الفصلية الفعلية (أو المقدرة) العمل في الأنشطة الثلاثة هي 49،000 أوامر، 1400 الاستفسارات، و 2،500 الائتمان والشيكات. لبناء نموذج ABC التقليدي لهذا القسم، هل مسح الموظفين لتقدير النسبة المئوية للوقت الذي يقضونه (أو يتوقع أن تنفق) على الأنشطة الثلاثة ثم قم بتعيين نفقات الموارد في الوزارة وفقا لمتوسط النسب المئوية التي تحصل عليها من المسح. دعنا نقول تقرير الموظفين الذين ينفقون (أو تتوقع أن تنفق) حوالي 70٪ من وقتهم على طلبات العملاء، و 10٪ على استفسارات أو شكاوى، و 20٪ على الائتمان والشيكات. وهذا يعني، في ظل ABC، أن كل أمر يستهلك 8 $ من حساب الموارد، كل تحقيق 40 $، ولكل التحقق من الائتمان 44،80 $، كما هو مبين في معرض "ممارسة ABC الطريقة التقليدية." المسلحة مع هذه الأرقام، والمعروفة باسم معدلات التكلفة سائق ، يمكن لمديري تعيين تكاليف موارد الدائرة للعملاء ومنتجات التي تستخدم خدماتها. القيام ABC على الطريقة التقليدية هذا النهج يعمل بشكل جيد في الإعداد المحدود الذي تم تطبيقه في البداية، وعادة واحد قسم، والنبات، أو الموقع. تنشأ الصعوبات، ولكن عندما حاولت لفة هذا النهج على نطاق واسع لاستخدامها على أساس مستمر. في عملية وساطة واحدة مصرف كبير، وتتطلب عملية جمع البيانات ABC 70،000 موظف في أكثر من 100 منشأة إلى تقديم تقارير شهرية من تخصيص وقتهم. الشركة توظف 14 شخصا بدوام كامل فقط لإدارة جمع البيانات ومعالجتها، وإعداد التقارير. الساعة ومطالب تكلفة إنشاء والحفاظ على نموذج ABC على هذا النطاق هو عقبة كبرى أمام اعتماد على نطاق واسع في معظم الشركات. منذ يتم تحديث الأنظمة التي وضعها بشكل غير منتظم (بسبب تكاليف reinterviewing وresurveying)، وتقديرات النموذج من تكاليف العملية، والمنتجات، والعملاء سرعان ما تصبح غير دقيقة. ما هو أكثر من ذلك، والناس يضيعون وقتهم يتجادلون حول دقة معدلات تكاليف السائق التي هي مستمدة من معتقدات ذاتية الأفراد بدلا من معالجة أوجه القصور في نموذج يكشف: عدم كفاءة العمليات والمنتجات والعملاء غير المربحة، والطاقة الفائضة نماذج ABC التقليدية أيضا في كثير من الأحيان تفشل في القبض على تعقيد العمليات الفعلية. النظر في النشاط "سفينة أجل العملاء". وبدلا من تحمل تكلفة ثابتة في النظام شحنها، قد ترغب شركة للتعرف على الفروق في التكلفة عندما يتم شحنها أمر في شاحنة كاملة، في أقل من حمولة شاحنة (LTL) شحنة ، وذلك باستخدام بين عشية وضحاها أعرب، أو شركة تجارية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن إدخال النظام في النظام إما يدويا أو إلكترونيا، وأنه قد يكون إما معيار أو معاملة المعجل. للسماح تفاوت كبير في الموارد التي تتطلبها ترتيبات النقل البحري المختلفة، يجب إضافة أنشطة جديدة لهذا النموذج، وبالتالي توسيع تعقيدها. ومع توسع إما القاموس النشاط لتعكس مزيدا من التفاصيل حول الأنشطة أو لتوسيع نطاق نموذج لكامل مؤسسة الطلب على برامج الحاسوب المستخدمة لتخزين ومعالجة البيانات تتصاعد. لنفترض أن الشركة لديها 150 الأنشطة في الشركة ABC نموذجها، تنطبق التكاليف في هذه الأنشطة إلى بعض الأشياء 600،000 التكلفة (المنتجات والعملاء)، وتشغيل نموذج شهري لمدة عامين. وهذا يتطلب تقديرات البيانات والحسابات، والتخزين لأكثر من 2 مليار العناصر. وقد سبب هذا التوسع أنظمة ABC يتجاوز قدرة الأدوات جدول بيانات عامة، مثل Microsoft Excel، وحتى الكثير من حزم البرامج ABC. أنظمة يمكن أن أيام لمعالجة قيمتها شهر واحد من البيانات. على سبيل المثال، ونموذج ABC الآلي للHendee الشركات، كاذب 12 مليون $ من المظلات، استغرق ثلاثة أيام لحساب التكاليف لمدة 40 دوائرها، 150 الأنشطة، 10000 أوامر، و 45،000 البنود. وقد أصبحت هذه المشاكل واضحة لمعظم منفذي ABC. ولكن مشكلة خفية وأكثر خطورة تنشأ من عملية المقابلة والمسح نفسه. عندما يقدر الناس مقدار الوقت الذي يقضونه على قائمة الأنشطة سلم لهم، وأنهم دائما يقدم النسب المئوية التي تضيف ما يصل إلى 100. عدد قليل من الأفراد الإبلاغ عن أن نسبة كبيرة من وقتهم خاملا أو غير المستخدمة. وبالتالي، معدلات التكلفة سائق يتم حسابها على افتراض أن الموارد تعمل بكامل طاقتها. ولكن كما نعلم جميعا، وعمليات تشغيل كثير من الأحيان في أقل بكثير من قدراتها. وهذا يعني أن معدلات التكلفة سائق يقدر عادة ما تكون مرتفعة جدا. (من الناحية الفنية، وسوف يكون مبالغا فيه من قبل مقلوب نسبة استغلال الطاقة الإنتاجية: في استغلال 80٪، ومعدلات 25٪ عالية جدا، في استخدام 67٪، والأسعار 50٪ مرتفعة للغاية.) وABC الجديدة الحل ل مشاكل مع ABC هو عدم التخلي عن هذا المفهوم. ABC ساعد بعد كل شيء العديد من الشركات تحدد من حيث التكلفة والربح تعزيز الفرص الهامة من خلال إعادة تسعير علاقات العملاء غير المربحة، وإدخال تحسينات عملية على أرضية المحل، تصميم المنتجات منخفضة التكلفة، وترشيد تنوع المنتجات. إمكاناتها على نطاق أوسع تمثل فرصة كبيرة للشركات. لحسن الحظ، وتبسيط ممكن الآن من خلال النهج الذي نسميه يحركها الوقت ABC، التي ساعدت نحن بنجاح أكثر من 100 شركة العميل تنفيذ، بما في ذلك تلك الموضحة في هذه المقالة. في النهج المنقح، ومديري ويقدر بشكل مباشر على الطلب على الموارد التي تفرضها كل معاملة أو المنتج أو العملاء بدلا من تعيين تكاليف الموارد أول من الأنشطة ومن ثم إلى المنتجات أو العملاء. لكل مجموعة من الموارد، يطلب من تقديرات اثنين فقط من المعلمات: وحدة التكلفة في وقت توريد قدرات الموارد والأوقات وحدة من استهلاك قدرات الموارد والمنتجات والخدمات والعملاء. وفي الوقت نفسه، فإن النهج الجديد يوفر معدلات أكثر دقة تكلفة التشغيل من خلال السماح لأن تقدر مرات الوحدة حتى لالمعقدة، والمعاملات المتخصصة. وفي النهج المنقح، ومديري ويقدر بشكل مباشر على الطلب على الموارد التي تفرضها كل معاملة أو المنتج أو العملاء. تقدير التكلفة لكل وحدة زمنية من القدرات. وبدلا من المسح الموظفين على كيفية قضاء وقتهم، ومديري أولا يقدر مباشرة القدرة العملية للموارد زودت كنسبة مئوية من قدرة النظرية. هناك طرق مختلفة للقيام بذلك. وكقاعدة عامة من الإبهام، هل يمكن أن تحمل ببساطة أن طاقتها الفعلية هي 80٪ إلى 85٪ من طاقتها النظرية. حتى إذا كان الموظف أو الجهاز متاح للعمل 40 ساعة في الأسبوع، وقدرته الكاملة العملية هي 32-35 ساعة في الأسبوع. عادة، فإن مديري العلاقة تخصيص انخفاض معدل يقوله الناس -إلى 80٪، مما يسمح لل20٪ من وقتهم للراحة، وصول ومغادرة، والاتصالات، والتدريب. للآلات، ومديري قد العلاقة تخصيص فارق 15٪ بين القدرة النظرية والعملية للسماح التوقف بسبب الصيانة والإصلاح، وتقلبات الجدولة. A نهج أكثر انتظاما، ربما، هو استعراض مستويات النشاط الماضية وتحديد شهر مع أكبر عدد من أوامر معالجتها دون تأخير المفرطة، وذات نوعية رديئة، والعمل الإضافي، أو الموظفين أكد. وأيا كان النهج الذي تفضله، فمن المهم أن لا تكون حساسة بشكل مفرط إلى الأخطاء الصغيرة. والهدف من ذلك هو أن يكون على حق تقريبا، ويقول في حدود 5٪ إلى 10٪ من العدد الفعلي، وليس دقيقا. إذا كان تقدير القدرة العملية هو جسيم في الخطأ، فإن عملية تشغيل النظام يحركها الوقت ABC تكشف عن الخطأ مع مرور الوقت. بالعودة إلى المثال، دعونا نفترض أن قسم خدمة العملاء وتوظف 28 ممثلين للقيام بهذا العمل في الخطوط الأمامية والتي كل يضع في ثماني ساعات في اليوم الواحد. من الناحية النظرية، وبالتالي، لوازم كل عامل حوالي 10560 دقيقة شهريا أو 31،680 دقيقة في ربع النهائي. وبالتالي القدرة العملية في حوالي 80٪ من النظرية حوالي 25،000 دقيقة في الربع لكل موظف، أو في المجموع 700،000 دقيقة. لأننا نعلم بالفعل تكلفة توريد القدرات على 560،000 $ في النفقات العامة تكاليف يمكننا الآن حساب تكلفة الدقيقة الواحدة في توريد القدرة (0،80 $). وتقاس قدرة معظم الموارد من حيث توافر الوقت، ولكن يمكن للنهج ABC جديد ندرك أيضا الموارد التي تقاس في وحدات أخرى قدرة. على سبيل المثال، فإن قدرة مستودع أو مركبة سيقاس المساحة المتوفرة، في حين تخزين الذاكرة سيقاس ميغابايت الموردة. في هذه الحالات، فإن مدير حساب تكلفة الموارد لكل وحدة على أساس قياس القدرات المناسبة، مثل تكلفة المتر المكعب أو التكلفة لكل ميغا بايت. تقدير مرة وحدة من الأنشطة. وبعد احتساب تكلفة الوحدة في وقت توريد الموارد ل الأنشطة التجارية، ومديري تحديد بجانب الوقت يستغرق

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

النتائج (العربية) 3:[نسخ]

نسخ!

الوقت مدفوعة التكاليف على أساس النشاط

روبرت س. kaplansteven ر اندرسون

من تشرين الثاني / نوفمبر 2004 الموضوع

ملخص حفظ حصة التعليق

حجم النص

شراء نسخ مطبوعة 8.95

عرض المزيد من تشرين الثاني / نوفمبر 2004 المسألة
بحث في الأرشيف
التحميل...

في الفصل، تحديد التكاليف استنادا إلى الأنشطة تشبه طريقة رائعة لإدارة الشركة الموارد المحدودة.ولكن العديد من المديرين الذين حاولوا تنفيذ ABC في منظماتهم على أي نطاق كبير وترك المحاولة في مواجهة ارتفاع التكاليف و الموظف تهيج.وينبغي أن تحاول مرة أخرى،لأن نهج جديد نضع في الصفحات التالية الالتفاف على الصعوبات المرتبطة عادة واسعة النطاق تنفيذ ABC بالاعتماد على علم التقديرات الإدارية بدلا من على الدراسات الاستقصائية الموظف.كما يوفر المديرين مع أكثر مرونة نموذج التكلفة الاستيلاء على تعقيد عملياتها.
حروف صعبة

جذور المشكلة مع اي بي سي تكمن في طريقة الناس عادة بناء نماذج سي.تتحمل أنت تحليل إدارة خدمة العملاء أن يؤدي ثلاثة أنشطة: معالجة الأوامر، والتعامل مع الاستفسارات، و القيام الائتمان والشيكات.مجموع نفقات إدارة (تكاليف الموظفين، والإدارة، والاتصالات السلكية واللاسلكية وغيرها من المصادر الثابتة) بمبلغ 000 560 دولار.فعلاً (أو التقديرية) كميات فصلي من العمل في ثلاثة أنشطة 49000 أوامر 1400 التحقيقات و 2500 الائتمان الشيكات

لبناء نموذج تقليدي اي بي سي لهذا القسمهل مسح الموظفين على تقدير نسبة مئوية من الوقت الذي يقضونه (او تتوقع ان تنفق على الأنشطة الثلاثة ثم تحديد الإدارة النفقات من الموارد حسب متوسط النسب المئوية التي تحصل عليها من المسح.دعونا نقول الموظفين أنها تنفق (أو تتوقع أن تنفق حوالي 70 ٪ من وقتهم في طلبات العملاء، 10 ٪ على الاستفسارات أو الشكاوى، و 20 في المائة على الائتمان والشيكات.وهذا ينطوي تحت اي بي سي، أن كل أمر يستهلك 8 دولار من الموارد، على حساب كل تحقيق 40 دولار و كل التحقق من الائتمان 44.80 دولار كما هو مبين في معرض ” القيام با الطريقة التقليدية. "المسلحة مع هذه الأرقام، والمعروفة باسم معدلات تكلفة التشغيل، يمكن للمديرين أن تعيين تكاليف إدارة الموارد العملاء والمنتجات التي تستخدم خدماتها

فعل با الطريقة التقليدية

هذا النهج يعمل بشكل جيد في بيئة محدودة التي تم تطبيقها في البداية، وعادة إدارة واحدة، مصنع، أو موقع.ومع ذلك، نشأت صعوبات عند محاولة لفة هذا النهج على نطاق واسع للاستخدام على أساس مستمر.في واحد كبير في البنك عملية العمولة، اي بي سي عملية جمع البيانات المطلوبة 70،

يجري ترجمتها، يرجى الانتظار ..

لغات أخرى

دعم الترجمة أداة: الآيسلندية, الأذرية, الأردية, الأفريقانية, الألبانية, الألمانية, الأمهرية, الأوديا (الأوريا), الأوزبكية, الأوكرانية, الأويغورية, الأيرلندية, الإسبانية, الإستونية, الإنجليزية, الإندونيسية, الإيطالية, الإيغبو, الارمنية, الاسبرانتو, الاسكتلندية الغالية, الباسكية, الباشتوية, البرتغالية, البلغارية, البنجابية, البنغالية, البورمية, البوسنية, البولندية, البيلاروسية, التاميلية, التايلاندية, التتارية, التركمانية, التركية, التشيكية, التعرّف التلقائي على اللغة, التيلوجو, الجاليكية, الجاوية, الجورجية, الخؤوصا, الخميرية, الدانماركية, الروسية, الرومانية, الزولوية, الساموانية, الساندينيزية, السلوفاكية, السلوفينية, السندية, السنهالية, السواحيلية, السويدية, السيبيوانية, السيسوتو, الشونا, الصربية, الصومالية, الصينية, الطاجيكي, العبرية, العربية, الغوجراتية, الفارسية, الفرنسية, الفريزية, الفلبينية, الفنلندية, الفيتنامية, القطلونية, القيرغيزية, الكازاكي, الكانادا, الكردية, الكرواتية, الكشف التلقائي, الكورسيكي, الكورية, الكينيارواندية, اللاتفية, اللاتينية, اللاوو, اللغة الكريولية الهايتية, اللوكسمبورغية, الليتوانية, المالايالامية, المالطيّة, الماورية, المدغشقرية, المقدونية, الملايو, المنغولية, المهراتية, النرويجية, النيبالية, الهمونجية, الهندية, الهنغارية, الهوسا, الهولندية, الويلزية, اليورباية, اليونانية, الييدية, تشيتشوا, كلينجون, لغة هاواي, ياباني, لغة الترجمة.